Die Logik des Irrationalen

Strategischer Umgang mit Emotionen für Leadership im 21. Jahrhundert

Gunter Maier

 

In der Managementlehre unterscheidet man zwischen Management und Leadership. Management ist danach die Bewältigung von Komplexität, Lead­ership dagegen die Bewältigung des Wandels. Gemeint ist damit der Wandel in Organisationen, d.h. es geht nicht mehr nur um das Verwalten einer Organisation, sondern vielmehr um das Führen derselben unter veränderten Rahmenbedingungen bzw. in eine neue Zeit.1) An den Leader sind folglich weitaus höhere Anforderungen gestellt als an den Manager, denn Erstgenannter muss sich insbesondere um die humanen Faktoren der Organisation, sprich um die Menschen kümmern. Das Know-how hierzu lernt er leider nicht in einer Vorlesung.
Dass ein professionelles Leadership in allen Bereichen gefragter denn je ist, sieht man am aktuellen politischen Geschehen in Europa, speziell in Deutschland. Anhand der Flüchtlingskrise sollen im Folgenden die neuen Anforderungen an ein zeitgemäßes Leadership herausgearbeitet werden und dabei auch ein tiefer Blick in die Welt jenseits der Rationalität geworfen werden, in eine Welt, die mittlerweile das Geschehen beherrscht und politische Entscheidungsträger wie ohnmächtig erscheinen lässt. Im Besonderen sollen die Erkenntnisse auf das militärische Leadership perspektiviert werden, da die Veränderungen in starkem Maße auch eine sicherheitspolitische Facette aufweisen.
Die westliche Welt unterlag lange Jahre dem Irrglauben, die Rationalität der Menschen sei die entscheidende Größe, und das Verständnis der Logik des Rationalen sei der Schlüssel zum wirtschaftlichen und auch gesellschaftlichen Erfolg. Ein Beispiel hierzu ist die jahrzehntelang gepredigte Theorie des „homo economicus“, die mittlerweile doch massiv hinterfragt wird. Eingeleitet wurde dieser Fokus auf die Ratio und damit die Degradierung der Emotio übrigens bereits im 17. Jahrhundert durch den französischen Philosophen Descartes, der exzellente Arbeiten zum Thema Verstand und Vernunft verfasste. Das Ignorieren der emotionalen Anteile an unserem Verhalten ist jedoch sehr unglücklich verlaufen, sodass man heute von der kartesischen Katastrophe spricht.2) Kognitionswissenschaftler und Sozialpsychologen haben in den letzten Jahren durch ihre Forschungen viel wertvolles Wissen über die Funktionsweise unseres Geistes, insbesondere über unser Unbewusstes zusammengetragen.
Und dieses Unbewusste umfasst auch die Emotionen. So ist beispielsweise nachgewiesen, dass wir Menschen in der Regel zwei Meinungen besitzen, eine bewusste (rationale) und eine unbewusste. Diese unbewusste Meinung3) setzt sich aus den unterschiedlichsten Faktoren zusammen und ist schon vorhanden, bevor man sich überhaupt ihrer bewusst wird. Es ist die Rede vom dem, was wir umgangssprachlich als Bauchgefühl bezeichnen. Ein typisches Beispiel für die Dominanz unbewusster Meinungen als Basis für Entscheidungen sind Personalentscheidungen.4) Jeder, der einmal selbst eine Personalentscheidung getroffen hat, weiß, dass er mithilfe von Bewerbungsunterlagen und eines einstündigen Interviews schwerlich eine abgewogene rationale Entscheidung treffen kann. An diesem Punkt drängt sich förmlich die unbewusste Meinung auf. Das Unbewusste hat hierzu eine Unmenge von Informationen außerhalb unserer normalen Wahrnehmung, d.h. subliminal aufgenommen und in Verbindung mit Erfahrungswissen eine Meinung vorbereitet. Natürlich spielen hier die Emotionen eine Rolle, beispielsweise die Emotion Sympathie. Kaum ein Vorgesetzter möchte mit einem Mitarbeiter zusammenarbeiten, der ihm unsympathisch ist, auch wenn er noch so gute Qualifikationen hat. Dieses für jeden nachvollziehbare Beispiel rückt die Bedeutung des Emotionalen in den Vordergrund, auch wenn unser Bewusstsein gerne zur Bestätigung der eigenen unbewussten Meinung rationale Begründungen im Nachhinein zusammensucht5) - also postrationalisiert. Es darf also stark bezweifelt werden, dass die Ratio wirklich unsere Emotio dominiert. Es ist jedoch anzumerken, dass auch das Bauchgefühl nicht unfehlbar ist, nämlich dann, wenn es getäuscht wurde.6) Man sagt, der erste Eindruck zählt, aber dies bedeutet noch lange nicht, dass er objektiv ist. Dies gilt es zu beachten.
So gewinnen wir zunehmend die Erkenntnis, dass uns Emotionen mehr dominieren, als uns lieb ist; im Umgang damit sind wir aber nicht unbedingt geschult. Ganz im Gegenteil, die gelehrten Modelle und Theorien der letzten Jahrzehnte, ob nun militärisch, ökonomisch oder auch der Konfliktforschung entstammend, lehrten diesbezüglich wenig bis gar nichts. Aber auch den Sozialwissenschaften entsprungene Modelle wie beispielsweise die Mediation als Konfliktlösungsinstrument, folgen der Logik des Rationalen und scheitern allzu oft, wenn emotionale Mechanismen das Handeln der Konfliktparteien dominieren. Nicht selten geht es in Konflikten um Macht und deren Ausübung. Macht und Überlegenheit sind eben auch Emotionen. Die weiteren Ausführungen sollen nun gesellschaftliche wie auch historische Situationen untersuchen und dabei die Dominanz der Emotionen herausarbeiten.
Die politische Situation in Europa
Das aktuellste und deutlichste Beispiel für die Dominanz der Emotionen ist die politische Situation in der EU, geprägt durch die Flüchtlingskrise sowie durch den dieser Krise zugrundeliegenden Nahostkonflikt. Binnen weniger Monate haben diese Ereignisse die europäischen Länder aus einem rational-beschaulichen politischen Miteinander in eine existenzielle Krise geworfen, in der etablierte Parteien unterzugehen drohen und Populisten in ganz Europa an die Macht drängen. Dabei wäre rein rational betrachtet, die Aufnahme von 2 Millionen Flüchtlingen, verteilt auf 350 Millionen Europäer, in der Tat keine Überforderung, aber diese Argumentation verstummt in den heftig geführten politischen Diskussionen. Es ist die Emotion7) Angst, die die politische Meinung vieler Europäer dominiert, die Angst vor Überfremdung, die Angst vor Wohlstandsverlust, die Angst vor dem Verlust der eigenen Kultur. Man darf an dieser Stelle nicht den Fehler machen und die Angst für unbegründet erklären, dies würde nichts nützen. Sie ist nun mal da und man muss mit ihr umgehen. Nach einer aktuellen Studie des Pew Research Center hat ein Großteil der Bevölkerung in Europa mittlerweile eine ablehnende Haltung gegenüber den Flüchtlingen und Migranten, weil sie ihrer Meinung nach Terrorismus nach sich zögen und eine Last für unsere Sozialsysteme und Arbeitsmärkte darstellten.8)
Es macht an dieser Stelle Sinn, einen genaueren Blick auf die Ereignisse und auch auf deren Auswirkungen zu werfen, um sich das emotionale Treiben zu vergegenwärtigen. Im September 2015, als Angela Merkel die Grenzen quasi öffnete, formierte sich die deutsche Willkommenskultur. Unzählige Menschen fanden sich an Bahnhöfen, Busstationen etc. ein, um persönlich die Flüchtlinge willkommen zu heißen. Es war hauptsächlich das Gefühl Freude, das damals die Menschen überkam. Aber auch die Gefühle Mitleid und Mitgefühl waren in diesen Tagen stark präsent, denn die mediale Aufbereitung des Geschehens, die auffällig häufig Kinder in den Fokus nahm, lief auf Hochtouren.
Blickt man heute, fast zwei Jahre später, auf die Situation, speziell auf die Behörden, Träger, Projekte sowie Haupt- und Ehrenamtlichen, die sich um die Integration der Flüchtlinge bemühen, registriert man ebenfalls einen massiven Anstieg emotionaler Aktivitäten. Das Projekt Integration gleicht hier einem Stresstest für die Sozialsys­teme. Es sind nun Emotionen wie Frust, Ärger, Neid und Antipathie, die sich unweigerlich ausbreiten. Antipathie und Ärger findet man auf Seiten der Integrationsmitarbeiter. Sie leiden unter dem sehr hohen Arbeitsaufkommen, der Konzeptlosigkeit der politisch Verantwortlichen und dem Anspruchsverhalten vieler Flüchtlinge. Neid empfinden Bürger, die nicht in den Genuss einer umfangreichen Unterstützung kommen, und Frustration empfinden viele Flüchtlinge, da sich das Leben in Mitteleuropa nicht so gestaltet, wie es viele Schlepper angepriesen haben.
Eineinhalb Jahre vorher, in der Silvesternacht 2015, ereigneten sich die massenhaften sexuellen Übergriffe in Köln und in anderen deutschen Städten. Niemand hätte es zuvor für möglich gehalten, dass sich junge Migranten zu solchen kollektiven Straftaten verabreden und diese auch in die Tat umsetzen würden. Dass sich mehr als 1.000 Täter zusammenfinden und ihren Opfern nachstellen, um ihnen die Wertsachen zu stehlen, sie unsittlich zu berühren und auch zu vergewaltigen, war neu. Zumindest für die Mitteleuropäer erschien dies völlig irrational. Beschäftigt man sich allerdings mit diesem Phänomen, wird man in anderen Erdteilen fündig, beispielsweise in Ägypten oder in Indien. Diesmal waren es die Gefühle Hass und Wut, die viele Deutsche befielen.
Weitaus schwerwiegender waren im Jahre 2016 die Anschläge bzw. Selbstmordattentate in Paris, an den Flughäfen von Brüssel und in Istanbul sowie die politisch motivierten Einzelaktionen in Reutlingen, Ansbach oder Brüssel, wozu sich der Islamische Staat bekannte. Für die westliche Welt unverständlich: Wie kann jemand mit Hingabe sein eigenes Leben opfern und dabei noch möglichst viele Menschen nach perfektionistischer Planung mit in den Tod reißen? Auch hier sind Emotionen zugange, die ungeheuerliches Handlungspotenzial entfalten. Rational ist dies (zunächst) nicht erklärbar. In der Folge entwickelt sich in der Bevölkerung eine große Feindseligkeit, ein weiteres Gefühl.
Die Ereignisse gipfelten im Brexit. Am 23. Juni 2016 votierten 52% der Einwohner Großbritanniens für das Loslösen aus der Gemeinschaft. Dabei waren die Argumente der Brexit-Befürworter alles andere als fundiert und rational. Nein, ganz im Gegenteil. Es wurden Ängste geschürt und Wut verbreitet, darauf war die gesamte Wahlkampfstrategie aufgebaut. Nachweislich votierten v.a. die älteren Bevölkerungsschichten in Großbritannien für den Exit, hier gelang es offenbar besonders gut, die Menschen zu manipulieren. Interessanterweise waren alle politischen Kräfte in den Tagen nach dem Votum perplex und überfordert, zumindest wirkten sie so, denn scheinbar hatte niemand ernsthaft mit einem positiven Ausgang gerechnet. Und hier wird deutlich, wie ahnungslos Politiker heutzutage agieren, denn allen war wohl nicht klar, mit welchen Kräften sie hantierten und welche Folgen Entscheidungen dieser Art nach sich ziehen. Es ging hier nicht um das Abstrafen einer Partei durch Protestwählen, dieses Referendum hatte eine andere Dimension, es war eine absolute und unumkehrbare Entscheidung. 48% der Briten wurden in der Folge von der Emotion Niedergeschlagenheit ergriffen.
Resümiert man all diese Ereignisse und Phänomene und sucht eine Gemeinsamkeit, erkennt man unweigerlich die sich ständig verändernde Emotionslage in der Bevölkerung. Wie ein Pendel schlagen die Emotionen von einer Seite zur anderen aus. Der Ausschlag des Pendels ist dabei deutlich weiter als früher, und es ist schwer abzuschätzen, was Europa noch bevorsteht, denn das Ende der Fahnenstange ist noch lange nicht erreicht. Ohne noch die politischen Ereignisse in der Türkei einer Betrachtung zu unterziehen, kann man feststellen, dass sich Europa in der Eintrittsphase zu einer Zeit der Irrationalität befindet.
An dieser Stelle kann man die subtile Frage stellen: Wer initiiert diesen Wandel in Europa? Sind es geplante Aktivitäten Einzelner oder sind es am Ende Eigendynamiken, die nicht mehr kontrollierbar sind? Es ist wohl eine Mischung aus beidem. Eigendynamiken sind immer im Spiel; Interventionen sind recht plausibel, denn Machthaber außerhalb der EU haben ein Interesse daran und auch Vorteile durch ein emotional und dadurch auch politisch destabilisiertes Europa. Dass Flüchtlinge, gerade in dieser Masse, als Instrument der Destabilisierung dienen können, ist strategisch nachvollziehbar und auch in diesen Tagen sichtbar. Hat eine Gesellschaft hohe Ideale und verfolgt humanitäre Werte, ist sie dadurch verwundbar, es ist gewissermaßen eine Achillesferse für dieselbe. Strategisch versierte Gegenspieler können dann mittels gelenkter Flüchtlingsströme die Ressourcen jener Gesellschaft binden, insbesondere die ihrer Sicherheitsorgane. Dies ist aktuell sichtbar, die inneren Sicherheitsorgane werden durch Aufgaben der Grenzsicherung, Terrorbekämpfung oder den Anstieg von Kriminalität von der Erledigung ihrer bisherigen Aufgaben abgehalten. Außerhalb der Landesgrenzen muss sich die Marine der Schlepperjagd und Seenotrettung widmen. Viel wichtiger ist aber ein zweiter Effekt. Die Strategie ist perfekt dazu geeignet, stabile Bündnisse zu sprengen, ohne Weiteres sichtbar an der Zerstrittenheit der europäischen Partner. Warum funktioniert dieser Mechanismus so exzellent? Weil durch die Emotionen Mitgefühl und Mitleid (hier auch Werte) in der oben genannten humanitären Gesellschaft mobilisiert werden, in einer so massiven Art und Weise, dass ein rationaler Umgang mit der Situation kaum möglich scheint.
Abschließend stellt sich die Frage, wie man strategisch Aufgabenstellungen dieser Art löst, wenn man registriert, dass ein Weiterkommen auf der rationalen Ebene nicht möglich ist und irrationale Kräfte das Feld dominieren und man scheinbar nur noch auf Sicht fährt. Oder besser noch: Welche Kompetenzen brauchen (für Sicherheit und Ordnung) Verantwortliche in diesen Projekten, wo doch gepriesene Modelle und Techniken nicht mehr greifen und Logik nicht mehr erkennbar ist?

Historischer Blick auf Emotionen und deren Instrumentalisierung

Nun sind Phasen dieser Art kein neues Phänomen in der Weltgeschichte. Es gab immer wieder Phasen höchster Emotion, wenn scheinbar keine Vernunft mehr existent war, einschließlich der Instrumentalisierung dieser Emotionen. Die Französische Revolution wurde durch die Emotion Hunger ausgelöst, die Menschen hatten schlichtweg nichts mehr zu essen und lösten den wohl gravierendsten Umbruch in der französischen Geschichte aus.
Doch schon viel früher in der Geschichte, noch vor der Zeit der Streitenden Reiche in China, erkannte man die Bedeutung der Emotionen und die Möglichkeit ihrer Instrumentalisierung. Der Strategieklassiker Sun Tsu empfahl in seiner Schrift, die Soldaten stets hungrig zu halten, um ihr Verlangen nach Kampf zu erhalten.9) In der gleichen Schrift weist Sun Tsu auf eine andere starke Emotion hin, die Verzweiflung. Auch sie kann Soldaten zu übermenschlichen Leistungen bringen, dann nämlich, wenn sie keinen Ausweg mehr sehen.10) An einer dritten Stelle weist er darauf hin, dass die Emotion Wut sehr geeignet ist, um die Kampfkraft der Soldaten zu steigern.11)
Wie man das Volk des Feindes durch geschickte Infiltration emotionalisiert, um anschließend das destabilisierte Feindesland okkupieren zu können, hat der arabische Strategieklassiker Ibn Zafar im Jahre 1169 eindrucksvoll erzählt, am Beispiel des Königs Chosroes, der nach drei Jahren intensivster Infiltration in das indische Königreich einfällt und es besetzt.12)
Die Tatsache, dass die Klassiker der Strategie den Gebrauch der Emotionen - sei es zur Kriegführung oder zur Staatslenkung - thematisierten, liegt darin, dass sie Regeln und Muster erkannten. Und da nahezu alle Klassiker in unruhigen Zeiten lebten, kann man davon ausgehen, dass der geschickte Umgang mit den Emotionen der Mitmenschen half zu überleben. Das Wissen um die Emotionen, ihren Gebrauch und ihre Macht war somit elementares Handwerkszeug jedes Heerführers oder Staatenlenkers.
Warum fällt es in der heutigen Zeit nun so schwer, Konzepte zu finden, um das scheinbar Irrationale kontrollieren und lenken zu können? Ist die Welt des Emotionalen nicht mehr greifbar für die Entscheider? Es ist nicht unbedingt verwunderlich. Europa hat seit 1945 permanenten Frieden und stetig steigenden Wohlstand erfahren. Jene Generationen, die den Krieg und damit verbunden die Macht und Wirkung der Emotionen in sehr intensiver Weise erfahren haben, sind nahezu alle gestorben. Und da bekanntlich die Erfahrungen nicht ohne Weiteres von einer Generation auf die nächste übergehen, fehlt der heutigen Generation eine entscheidende Kompetenz: die Fähigkeit zum souveränen Umgang mit den Emotionen. Die Fähigkeit, in aufgeheizten Situationen die Masse zu steuern, und zwar zum Positiven und nicht in den Abgrund, wie es leider auch mehrfach in der Geschichte der Fall war.
Leadership muss sich also wieder Kompetenzen aneignen, die in den letzten Jahrzehnten nicht mehr benötigt wurden. Leadership benötigt sozial-strategische Kompetenz,13) die Fähigkeit, Menschen zum Wohle aller zu lenken und dabei ihre rationalen wie auch emotionalen Beweggründe geschickt einzubeziehen. Und hier ist es unerheblich, ob man sich im militärischen, politischen oder ökonomischen Kontext bewegt. Es geht immer um soziale Interaktion. Aus diesem Grunde muss man das Wesen der Emotionen wieder besser erfassen und sich ihrer bewusst werden. Jeder erlebt tagtäglich Gefühle, jeder ist also betroffen und daher nicht unbedarft in der Thematik. Nichtsdestotrotz gibt es mittlerweile einige wertvolle Erkenntnisse der Emotionsforschung, die mit in Betracht gezogen werden sollen. Hier hat die Gegenwart einen Vorteil den strategischen Klassikern gegenüber. Aus diesem Grunde soll im Folgenden ein tieferer Blick in die Welt der Emotionen geworfen werden.

Welche Logik verursacht das Problem?

Im Kontext von Leadership muss man Logik als Schlussfolgerungslehre verstehen. Es geht um das Verständnis von Ursache-Wirkungsbeziehungen und infolgedessen um die Vorhersage von menschlichem Handeln oder von Ereignissen. Logik basiert nach aktuell westlichem Verständnis auf der Dominanz der Vernunft.14)
Es gibt aber eine Logik jenseits der Rationalität. Auch das, was man gerne als irrational abwertet, folgt Gesetzmäßigkeiten und Mustern. Das Wissen oder besser ein intuitives Verständnis dieser Regeln erlaubt es, die rationale Ebene zu verlassen, um im Bedarfsfall auf der emotionalen Ebene Handlungserfolge erzielen zu können, man steigt gewissermaßen in den emotionalen Ring ein. Erkennt man die Zeichen der Zeit, werden sich Leader in Zukunft öfter in diesen Clinch begeben müssen, als ihnen vielleicht lieb ist.
Die Grundlage dieser Logik sind die menschlichen Emotionen. Sie sind evolutionäre Überlebensprogramme, die jeder Person eingepflanzt sind. Sie stammen aus archaischen Zeiten und sind auch kulturunabhängig.15) Menschen können das Auftreten von Gefühlen nicht wirklich vermeiden, sie können lediglich versuchen, sie unter Kontrolle zu halten und sich nicht fehlleiten zu lassen. Dies ist Aufgabe des Bewusstseins. Zwar steckt die Emotionsforschung noch vielerorts in den Kinderschuhen, in einigen Punkten ist man sich jedoch schon jetzt einig. Man unterscheidet sieben Basisemotionen: Ärger, Angst, Trauer, Ekel, Überraschung, Verachtung und Freude.16) Dahinter klassifiziert die Forschung weitere Gefühle wie Neid, Scham, Hunger u.v.m. Hier sind sich die Forscher jedoch nicht mehr einig, manche klassifizieren 48, andere 15317) verschiedene Untergefühle. Ein Grund für diese unterschiedlichen Auffassungen der Forscher ist die Trennschärfe. Da man sich nicht im Bereich der Naturwissenschaften bewegt, ist eine klare Abgrenzung nicht möglich, aber auch nicht unbedingt nötig. Für den Strategen ist es letztendlich nicht notwendig, dass alles in Schubladen sortiert ist, er erfasst die Emotion, wie auch immer sie benannt ist, und geht mit ihr versiert um. Jeder Mensch hat ein emotionales Wissen in sich, und dieses Wissen zu kultivieren, ist der entscheidende Schritt.
Gefühle werden durch unterschiedliche Ereignisse hervorgerufen.18) So kann ein äußerer Stimulus, wie die Handlung eines anderen oder das Vernehmen einer Information, ein Gefühl auslösen. Es ist auch möglich, dass man selbst ein Gefühl auslöst, indem man an bestimmte dieses Gefühl erzeugende Dinge denkt. Das Gleiche gilt für mehrere Emotionen im Mix, beispielsweise die Eifersucht. Sie wird als Cocktail der Emotionen Angst, Wut und Liebe verstanden. Ausgelöste Gefühle beeinflussen die Meinungsbildung und auch das Handeln. Wenn die beschriebene Eifersucht sich aufgrund einer Information einstellt und die Person nicht in der Lage ist, sie mittels des Bewusstseins zu kontrollieren, handelt sie nicht selten aggressiv. Stellt sich beispielsweise in dem eingangs beschriebenen Fall der Personalentscheidung die Emotion Vertrautheit beim Entscheider ein, weil der Bewerber bei demselben Professor studiert hat, wird dies die unbewusste Meinung beeinflussen und die Chancen für diesen Bewerber steigern. Wie zu erkennen ist, kann man in negative und positive Emotionen differenzieren, des Weiteren gibt es komplementäre Emotionen wie Sympathie und Antipathie, Hass und Liebe.
Es gibt aber auch Regeln, die nicht funktionieren. Man kann nicht sagen, dass ein bestimmter Auslöser bei allen Menschen dasselbe Gefühl erzeugt. Der Anblick eines Bettlers kann beispielsweise bei einem Menschen die Emotion Mitleid auslösen, bei einem anderen Zorn.19) Dies macht die Sache leider komplizierter. Man kann also nicht treffsicher antizipieren, man muss sich mit Wahrscheinlichkeiten begnügen, weshalb auch die Rede von wahrscheinlicher Logik ist. Absolute Logik gibt es in der Welt der Emotionen nicht, zumal jede Einschätzung einer Situation auch der eigenen Subjektivität unterliegt.
Es ist also schwierig, allgemeingültige Muster für alle Individuen einer Gesellschaft abzuleiten. Da letztendlich für die Entstehung einer bestimmten Emotion die eigene Erfahrung und auch die Sozialisation entscheidend ist, kann man auf der Gruppenebene treffsicherer arbeiten. Um bei o.g. Beispiel des Mitleids zu bleiben, kann man bei Sozialarbeitern eher davon ausgehen, dass sich das Gefühl beim Anblick des Bettlers einstellt als bei Despoten. Geht man eine Ebene darunter zum Individuum selbst, kann man jedoch auch Regeln feststellen. Menschen neigen dazu, mit immer denselben Emotionen auf bestimmte Ereignisse zu reagieren, da sie sozusagen individuell programmiert sind. Es gibt also eine ziemlich treffsichere intrapersonelle Logik der Emotionen. An dieser Stelle ist anzumerken, dass alle Betrachtungen sich auf gesunde Menschen beziehen, pathologische Erscheinungsbilder wie Schizophrenie und Psychosen seien an dieser Stelle ausgenommen, sie erfordern eine separate Betrachtung.
Es kommt noch eine Schwierigkeit hinzu, nämlich die Verschleierung von Emotionen. Menschen möchten nicht unbedingt, dass man ihren emotionalen Zustand erkennt. Aus diesem Grunde täuschen sie auch Emotionen vor, je nach Kultur variierend. In der konfuzianischen Zivilisation sieht man beispielsweise recht oft ein Lächeln im Gesicht des Gegenübers, obwohl die Situation etwas anderes vermuten ließe. Solche durch Mimik dargestellten Gefühle nennt man Display Rules,20) sie sind nur eine Maske. Nichtsdestotrotz kann man die wahren Gefühle aus dem Gesicht herauslesen, denn jeder Mensch kommuniziert auch über die so genannte Mikromimik; diese ist ein absolut kurzzeitiger Ausdruck der Emotionslage, die man nicht kontrollieren kann. Diese Tatsache ist wissenschaftlich so abgesichert, dass beispielsweise FBI-Beamte in den USA seit Jahrzehnten mittels des FACS21) (Fascial Action Coding System) geschult werden. D.h., sie werden trainiert in der Kunst, Emotionen zu lesen, und fungieren darüber hinaus auch als Lügendetektor, denn Lügen drücken sich ebenfalls in Emotionen aus.
Stellt sich nun ein Problem als nicht rational erfassbar dar, ist es notwendig, nach der Logik im Bereich der Emotionen zu suchen. Denn ohne die Kenntnis, welche Logik ein Problem verursacht, wird man nie eine tragfähige Lösung finden können, man wird immer nur an Symptomen arbeiten, aber niemals an die Ursache gelangen.
Diplomaten oder Special Agents verstehen übrigens diese Mechanismen und können sich sicher in einem irrationalen Umfeld bewegen. In der Regel haben sie ihre Kompetenzen allerdings autodidaktisch erworben, es gibt bis dato kein bekanntes systematisches Curriculum, das einen geleiteten Ausbildungsprozess gewährleisten könnte. Das Neue ist also die Beschreibung dieser Logik und das Ableiten von Schulungs- und Handlungsempfehlungen durch die geschaffene Transparenz.

Irrational oder doch rational?

Nun ist nicht alles irrational, was irrational scheint. Auch die Klassiker der Strategie, um sich nochmals historische Hilfestellung zu nehmen, wussten, dass das Vortäuschen von Irrationalität den Gegner ziemlich verwirren kann. Das Ziel ist es, ihn zu verunsichern und in seinen Handlungsmöglichkeiten einzuschränken bzw. ihn in diesem verunsicherten Zustand zu steuern.
Sehr eindrucksvoll hat dies der spanische Jesuit Balthasar Gracian in seinem Handorakel beschrieben. Die Maxime 155 - die Kunst, in Zorn zu geraten - beschreibt exakt das Vorgehen des Täuschenden: Man erzürnt sich, man tritt die Herrschaft über den Affekt an und behält bei dem ganzen Manöver die überlegene Schlauheit.22) Es ist allerdings zu beachten, dass man diese Karte nicht unentwegt ausspielen kann; irgendwann durchschauen die Gegner den Mechanismus und lassen sich nicht mehr darauf ein.
Ein Beispiel aus dem aktuellen politischen Geschehen findet man ebenfalls im Umfeld der Flüchtlingskrise. Es war das Schmähgedicht von Jan Böhmermann über den türkischen Präsidenten Erdogan im Frühjahr 2016, das als Reaktion das beschriebene Manöver nach sich zog. Die emotionale Reaktion auf das Gedicht durch Erdogan war so heftig, sodass sich sogar die deutsche Bundekanzlerin Merkel zu einer bewertenden Aussage im Sinne Erdogans hinreißen ließ, sie wertete das Gedicht als „gezielt verletzend“. Sie ließ sich zu einer Bewertung hinreißen, die der Justiz vorbehalten ist, nicht der Politik. In einem nächsten Schritt erlaubten Merkel und die Bundesregierung auch die Strafverfolgung von Böhmermann. Wie sich später herausstellte, lachte Erdogan nach Kenntnisnahme des Gedichts über die Situation und sagte: „...nun habe ich Merkel...“23) Erdogan, der als geschickter Taktiker bekannt ist, nutzte dieses Ereignis, um Angela Merkel unter Druck zu setzen. Sie stand seit dem Flüchtlingsabkommen mit der Türkei in einer selbstgeschaffenen Abhängigkeit und wollte alles tun, um Erdogans Zorn zu vermeiden.
Nun war aber Erdogan nicht so irrational, wie es scheint, ganz im Gegenteil, er war im Vollbesitz aller geistigen Kräfte, er spielte nur die Irrationalität. Angela Merkel und die Bundesregierung sind ihm auf den Leim gegangen. Erdogan war in diesen Tagen der bessere Stratege. Es ist also stets zu prüfen, wen man als Gegenüber hat. Es gibt auch Gegner, die eine Irrationalität vorspielen, um zu verunsichern, zu falschen Entscheidungen zu bewegen oder einfach nur in die Passivität zu treiben.

Selbststeuerung und Fremdsteuerung

Nach all den genannten Aspekten der Irrationalität, die durch Beispiele aus dem politischen Geschehen, durch einen kleinen Einblick in die Emotionsforschung und auch durch das Studium historischer Strategieliteratur dargelegt wurden, stellt sich eine wichtige Frage. Welches Wissen benötigt man, um der Macht des Irrationalen nicht zu erliegen, bzw. wie kann man sich die Macht des Irrationalen zunutze machen? Die Welt der Emotionen soll deshalb noch genauer unter die Lupe genommen werden, um Verantwortlichen in Politik und Militär ein tieferes Verständnis zu ermöglichen, warum die Emotio über die Ratio dominiert - nicht unbedingt bei jedem Individuum, aber scheinbar zunehmend in unserer Gesellschaft. Da diese Thematik uralt ist, soll auch ein Zitat des Arabers Ibn Zafar einleiten; es ist aus dem Jahre 1169 und entstammt wohl einem der ersten ganzheitlichen Leadership-Werke der Geschichte: „Solwan al Muta“, geschrieben für den damaligen Fürsten von Damaskus.24) Die arabische Hochkultur unterlag damals übrigens nicht dem eingeschränkten Fokus auf die Ratio, die Gelehrten dieser Epoche verstanden Ratio wie auch Emotio als gleichberechtigte Größen im Verständnis um das menschliche Handeln:
„Der Grund, warum Wut und Begierde soviel Macht über unseren Geist besitzen liegt daran, dass sie uns von der Stunde der Geburt an begleiten. Dies ist nicht der Fall beim Verstand; er wird dem Geist erst zu späterem Zeitpunkt verliehen. Als Nachzügler ist es dem Verstand daher ungleich schwieriger, Herr über den Geist zu werden. Jener, der versucht, einen von Wut oder Begierde Befallenen zu beraten wird deshalb kaum Erfolg haben; der Dunst der beiden Leidenschaften verdunkelt das Licht des Verstandes wie eine Trunkenheit.“ 25)
Diese philosophische Erklärung, dargestellt am Beispiel der Emotionen Wut und Begierde, hat nichts an Aktualität eingebüßt. Dies wird bei einem Blick auf das Weltgeschehen sichtbar, die Zahl der Krisenherde wächst wieder kontinuierlich an. Der Stratege muss also ein tiefes Verständnis für das Zusammenspiel zwischen Ratio und Emotio haben und stets auf der Hut sein vor der Dominanz der Emotionen.
Die moderne Emotionsforschung bietet dieser antiken Betrachtung eine wissenschaftliche Basis. Hierzu macht es Sinn, sich der Entstehung einer Emotion bewusst zu werden. Emotionen sind gewissermaßen automatische Bewertungsprozesse, die unserer evolutionären und auch persönlichen Vergangenheit entstammen. Sie durchforsten unablässig unsere Umgebung und führen binnen Millisekunden einen Bewertungsprozess zu einem Ereignis durch und liefern somit eine Entscheidungsgrundlage.26) Sie sind in ihrem Auftreten wesentlich schneller als das Bewusstsein. Das Gefühl ist also vorhanden, bevor man sich dessen überhaupt bewusst werden kann. In der Regel leisten die Gefühle gute Dienste, sie warnen (Angst/Ekel), sie schenken Genuss (Freude) oder sie lenken die Wahrnehmung auf das Wesentliche (Überraschung).
Die Entstehung eines Gefühls kann man als Prozesskette darstellen. (1) Es tritt ein Auslöser oder Stimulus auf, der (2) den zugeordneten Zellverband im Gehirn aktiviert; es handelt sich dabei um neuronale Strukturen, die im Laufe der menschlichen Entwicklung angelegt werden oder bereits evolutionsbedingt vorhanden sind. (3) Im Resultat kommt das Gefühl auf. (4) Als soziales Wesen ist der Mensch so geschaffen, dass das Gefühl durch Gestik und Mimik unwissentlich nach außen getragen wird, um andere zu informieren. (5) Gegebenenfalls stellt sich parallel und/oder anschließend noch eine physische Handlung ein. Dies ist der empirisch nachgewiesene Ablauf. Das Bewusstsein ist hier systembedingt nicht involviert, bestenfalls im Nachhinein kann das Geschehene mittels der Ratio reflektiert werden.
Das Wissen um die Entstehung eines Gefühls ist elementar für einen Strategen. Denn er muss in doppeltem Sinne damit umgehen. Zum einen muss er damit seine Selbststeuerung optimieren, zum anderen ist es die Grundlage für emotionale Fremdsteuerung. Beide Kompetenzbereiche sollen im Folgenden betrachtet werden.
Nun ist es nicht immer empfehlenswert, dass Gefühle nach außen getragen oder gar heftige Reaktionen an den Tag gelegt werden. Leader müssen sich selbst konditionieren, um im sozialen Gefüge ihren Platz einnehmen zu können. Menschen mit permanenten emotionalen Ausbrüchen werden zwangsläufig von der Gruppe gemieden und erreichen allzu oft das Gegenteil von dem, was beabsichtigt ist. Die Ratio hat nun zwei Möglichkeiten, um dies zu bewerkstelligen.27) Das Löschen eines Zellverbandes aus der emotionalen Datenbank ist nicht möglich, aber man kann lernen, das Verhalten vom Gefühl abzukoppeln. Man reagiert also nicht, wenn beispielsweise jemand provoziert, das Gefühl Zorn stellt sich aber im Hintergrund ein. Die zweite Möglichkeit bedarf größerer Anstrengungen. Es ist möglich, die Entstehung des Gefühls zu unterbinden, d.h. die Verbindung zwischen Zellverband und Gefühlsentstehung wird unterbrochen. Ein Beispiel hierfür wären Personen, die ihre Ängste verlieren, weil ein Stimulus nach ausreichenden Erfahrungen nicht mehr als bedrohlich, sondern eher als beherrschbar wahrgenommen wird, darunter fallen Soldaten mit jahrelanger Kampferfahrung. Es geht also nicht primär darum, die Gefühle auszuschalten, das wäre töricht, denn sie warnen, erfreuen, führen blitzschnelle Bewertungsprozesse durch etc. Diese Funktionen müssen erhalten bleiben. Es geht vielmehr darum, Überreaktionen durch Gefühle oder voreilige Fehleinschätzungen, beispielsweise durch Vorurteile, zu vermeiden. Ratio und Emotio müssen also in ein ausbalanciertes Verhältnis gebracht werden. Die notwendige Kompetenz dafür wird vielerorts als Mindfulness (zu deutsch etwa Achtsamkeit) bezeichnet.28) Was esoterisch klingt, ist im Kern ganz pragmatisch zu verstehen. Mindfulness bedeutet absolute Selbstreflektion - nicht nur expost, also im Nachhinein, sondern sie erfolgt nahezu in Echtzeit und permanent. Gerade Leader müssen in der Lage sein zu erkennen, welches Gefühl sie gerade aus welchem Grunde überkommt, und entscheiden, wie weit sie es wirken lassen. Mindfulness ist trainierbar und als Kompetenz ohne Erreichung eines endgültigen Zieles zu verstehen.
Leadership ist nun auch verantwortlich für das Führen von Menschen. An dieser Stelle kommt die Fremdsteuerung ins Spiel. Denn Menschen können sowohl rational als auch emotional gesteuert werden. Durch Fremdsteuerung kann nahezu jedes Gefühl beim Gegenüber adressiert werden. Durch Drohung kann Angst erzeugt werden, durch Beleidigung Wut, durch Höflichkeit Freude oder durch Geschenke Dankbarkeit. Es ist anzumerken, dass Leader sich dabei oft an ethischen Grenzen bewegen, es ist jedoch an dieser Stelle nicht möglich, einen Exkurs zu diesem umfassenden Themenaspekt zu machen. Nun kommt aber die entscheidende Einschränkung. Nicht bei jedem Menschen stellt sich dasselbe Gefühl auf einen Stimulus ein, wie bereits zu Beginn beschrieben. Der Grund hierfür liegt darin, dass es verschiedene Möglichkeiten für das Anlegen eines Zellverbandes gibt: (1) Der Verband ist evolutionsbedingt angelegt, alle Menschen haben Angst vor der Dunkelheit; er ist (2) kulturbedingt, er wurde also im Laufe des Lebens durch kulturbedingte Ereignisse angelegt und ist auch bei Individuen derselben Gruppe vorhanden, beispielsweise empfinden Zivilpersonen in diktatorischen Systemen tendenziell Angst beim Anblick einer militärischen Uniform; durch Demokratie sozialisierte Bürger eher nicht. (3) Oder der Zellverband ist persönlichkeitsbedingt, d.h. nur im Datenspeicher dieser einzelnen Person vorhanden.
Aus diesen Erkenntnissen lässt sich ableiten, dass es auch im Rahmen der Irrationalität Muster und Regeln gibt. Kennt man die besagten Zellverbände sowie die zugehörigen Stimuli oder kann sie aus dem Verhalten der Menschen herauslesen, hat man die Logik des Irrationalen entschlüsselt. Genau genommen handelt es sich natürlich um viele individuelle und kollektive Logiken, aber es sind Gesetzmäßigkeiten, die ein zielgerichtetes Handeln erlauben. Um erfolgreich emotional steuern zu können, muss der Stratege folglich sein Gegenüber kennen oder studieren. Er muss wissen, wie es sozialisiert ist, aber auch, wie es sich als Individuum auszeichnet. Ohne Wissen dieser Art ist emotionale Fremdsteuerung nicht Erfolg versprechend, dies gilt auf interpersoneller Ebene genauso wie im gesellschaftlichen Kontext. Dies ist übrigens ein wichtiger Grund, wieso es nach den militärischen Interventionen in Nahost den westlichen Mächten nicht gelungen ist, die Region zu befrieden. Man hat die Irrationalität nicht berücksichtigt.

Anwendung des Wissens

Nachdem systematisch das Wesen und die Logik der Irrationalität sowie die notwendigen Kompetenzen von Leadership im Umgang damit beleuchtet wurden, soll nun der Anwendung des Wissens die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt werden. Hierzu wird wieder das aktuelle politische Geschehen in der EU als Grundlage herangezogen, denn hier besteht akuter Handlungsbedarf.
Die eingangs festgestellte Erhöhung emotionaler Aktivität in der Bevölkerung ist der Vorbote für Zeiten des Umbruchs. Die Demokratie wird aktuell in ihren Grundfesten erschüttert, sei es durch den Terrorismus, durch das Erstarken rechter Kräfte oder auch durch Propaganda-Interventionen ausländischer Mächte zum Zwecke der Destabilisierung. Demagogen und Populisten argumentieren über die Emotionsebene, speziell über die Emotionen Angst und Hass, und wühlen das Volk auf. Ihr Ziel ist es, die Massen in Bewegung zu bringen. Und dieses Ziel ist erreichbarer denn je, denn es ist die Stunde dieser Kräfte. Große Teile der Bevölkerung sind immer weniger empfänglich für rationale Erklärungen, da sie kollektiv auf die emotionale Ebene hochgeschaukelt werden. Der aufkommende Begriff der postfaktischen Zeit fasst diese Entwicklung zusammen. Die Büchse der Pandora ist geöffnet, offenbar ohne dass dies bemerkt wird.
Die Kenntnis um die Psychologie der Massen ist daher essenzieller denn je. Der vergessene Begriff des Nimbus wird wieder aktuell. Der Nimbus ist ein seltenes Persönlichkeitsmerkmal eines Leaders, eine Art Zauber,29) der befähigt, Massen zu lenken. Mit dem Nimbus versehen, versteht der Leader durch geschicktes Taktieren das Volk zu einen, ihm eine Gemeinschaftsseele zu verleihen und es schließlich zu Taten zu veranlassen. Jeder Leader agiert rein auf der Emotionsebene, aus diesem Grunde ist er auch so erfolgreich, die Vernunft ist besiegt. Man unterliegt gerne dem Irrglauben, dass solche dunklen Kapitel der Menschheitsgeschichte der Vergangenheit angehören, doch weit gefehlt, das aktuelle politische Geschehen belehrt uns eines Besseren. Nun ist der Begriff des Nimbus nicht durchweg negativ besetzt und Diktatoren oder Volksverhetzern vorbehalten, es ist auch möglich, dass freiheitlich orientierte charismatische Leader den Nimbus innehaben und somit ein Volk aus der Misere statt in dieselbe führen.30)
Und solche Leader wissen ganz genau, wann sie die rationale und wann sie die emotionale Ebene bedienen müssen. Nach all den Veränderungen der letzten Jahre ist es nur noch schwer möglich, das Volk rational zu überzeugen, das wurde am Brexit im Juni 2016 sichtbar. Die Emotio der Brexit-Befürworter hat gesiegt, obwohl die Werbekampagne nachweislich auf Unwahrheiten aufgebaut war. Strategisch versierte Leader steigen an dieser Stelle in den Ring der Emotionen ein und versuchen im Volk die Emotionen Angst und Hass zu überschreiben, beispielsweise mit den Emotionen Vertrauen und Zuversicht. Sie argumentieren dabei emotional, handeln aber im Hintergrund sehr rational. Denn es ist ein Gesetz: Wenn das Volk einmal emotionalisiert ist, kann man rational nichts bewegen,31) man erreicht gewiss einige, aber nie die Mehrheit. Populisten und Demagogen verstehen es, die negativen Emotionen zu adressieren. Die Kräfte der Vernunft sollten sich den positiven Emotionen zuwenden. An dieser Stelle geht es nicht um eine Ideologie. Ganz im Gegenteil, es ist reiner Pragmatismus.
Es ist die ableitbare Strategie des IS, durch Terror die westlichen Demokratien zu destabilisieren, idealerweise zum Einsturz zu bringen. Die Mechanismen dabei sind bei näherer Betrachtung auch einleuchtend und die Strategie erfolgversprechend. Im Zuge der Flüchtlingskrise schleuste der IS Terroristen im Flüchtlingsstrom nach Europa ein oder aktivierte sich bereits in Europa befindende Sympathisanten. Diese so genannten einsamen Wölfe begehen Terrorakte wie in Nizza, Reutlingen oder in Brüssel. Die Menschen in Europa entwickeln ein Misstrauen und später einen Hass gegen den Islam generell. Rechte Kräfte machen sich diesen Hass zunutze und schüren ihn weiter. Im Resultat gewinnen sie an Zuspruch und ziehen auf legitime Weise in die Parlamente ein. Der Einfluss der demokratiefeindlichen Kräfte wächst peu à peu, und die freiheitliche Demokratie wird der Lage immer weniger Herr. Das Volk emotionalisiert sich immer weiter und wird dadurch destabilisiert. Es handelt sich um eine Dynamik, die rational kaum aufzuhalten ist. Am Ende könnten die Errungenschaften der westlichen Demokratien, sei es die Freiheit oder der Wohlstand, weichen und Terror und sozialer Niedergang die Oberhand gewinnen.
Eine mögliche Gegenstrategie beruht auf dem Prinzip der mentalen Resistenz.32) Jene Leader, versehen mit dem besagten Nimbus, müssen es verstehen, den Mechanismus zu durchbrechen und die Emotionalisierung ins Negative verhindern. Einen Teil der Bevölkerung würde man gewiss rational dazu bewegen können, den Großteil kann man allerdings nur emotional erreichen. Und hierzu muss der Leader durch sein Auftreten, sein konsequentes Wirken und auch seine Sprache Zuversicht, Sicherheit und Vertrauen im Volk generieren. Die Menschen werden sich dann in ihren Ängsten verstanden wissen und darauf vertrauen, aus der Krise gestärkt hervorzugehen. Ihren Hass werden sie zügeln und damit den Extremisten den Nährboden entziehen. Der gegnerische Nimbus wird zerfallen angesichts seines Misserfolges,33) und die Lage entspannt sich. Doch dazu bedarf es eines durchdachten Masterplans und auch einer geeigneten Persönlichkeit. Diese ist jedoch am politischen Horizont momentan nicht erkennbar. Man muss weit in die Geschichte zurückblicken, um einen solchen Nimbus zu finden. Winston Churchill hatte ihn. Ihm gelang es, den Deutschen zu trotzen, dem Volk die notwendige Zuversicht zu verleihen und trotz aller Rückschläge und düsteren Szenarien die britische Demokratie und Freiheit zu erhalten. Dass er der Ratio nicht alle Macht übertrug, zeigt sich in einem seiner vielen Zitate:
„Wir müssen uns vor unnötigen Innovationen hüten, besonders wenn wir vom Verstand geleitet werden“.

Besondere Bedeutung für militärisches Leadership

Winston Churchill war in seiner Karriere nicht nur Staatsmann, sondern auch militärischer Befehlshaber. Aus diesem Grunde bietet es sich an, die Erkenntnisse auch auf das militärische Leadership zu übertragen. Militärisches Leadership unterliegt im selben Maße den Entwicklungen der Zeit und muss sich daher ebenfalls mit der Logik der Irrationalität auseinandersetzen. Es ist notwendig, die Erkenntnisse in militärische Führungsebenen einfließen zu lassen und mit den speziellen Herausforderungen der heutigen sicherheitspolitischen Situation in Verbindung zu bringen.
Militärisches Leadership ist ein breites Feld. Da es an dieser Stelle nicht möglich ist, die komplette Perspektive einzunehmen, sollen exemplarisch drei Bereiche angesprochen werden, die von der Logik des Irrationalen betroffen sind. Naturgemäß muss sich militärisches Lead­ership mit drei Personengruppen beschäftigen: mit dem Feind, mit der zu schützenden Bevölkerung und mit der eigenen Armee. Alle drei Gruppen sind gekennzeichnet durch handelnde und interagierende Individuen, die in unterschiedlichem Maße emotional gesteuert sind.
Bezüglich der Gruppe der Feinde drängt sich eine aktuelle Problematik auf - die Gefährderidentifizierung. In asymmetrischen Kriegführungen sind solche Gefährder ein wichtiges Element der taktischen Kriegführung des (in der Regel) ressourcenmäßig Unterlegenen. Es ist nur ein semantischer Unterschied, ob man sie nun Gefährder, Terroristen oder einsame Wölfe nennt, im Grunde sind es unerkannt operierende Elemente, die mit geringem Ressourceneinsatz einen großen Schaden erzielen wollen - materiellen Schaden, Personenschaden oder auch moralischen Schaden. Der Mechanismus funktioniert durch verdecktes Handeln, und es gilt, dies frühzeitig zu erkennen bzw. aufzudecken.
Wie kann man sich das Wissen um die Logik des Irrationalen nutzbar machen, welche konkrete Hilfestellung lässt sich aus den Erkenntnissen im Besonderen für diesen Teil der Sicherheitspolitik ableiten? Das Erkennen eines Gefährders in der Menge gleicht der Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen. Aktuelle Konzepte, beispielsweise an Flughäfen,34) stützen sich auf die Beobachtung, wonach anhand von definierten Verhaltensmerkmalen oder Äußerlichkeiten potenzielle Gefährder erkannt und der spezifischen Untersuchung zugeführt werden sollen.
Doch wie findet man die Nadel im Heuhaufen, ohne jeden getrockneten Grashalm in Augenschein nehmen zu müssen? Man nimmt einen Magneten. Diese metaphorische Herangehensweise soll die Verbindung zu den Emotionen herstellen. Menschen lassen sich über Emotionen zu Reaktionen bewegen, manipulieren und auch provozieren. Man weiß auch, dass die beschriebenen Zellverbände im Gehirn kulturspezifisch sein können. Die Gefährder der jüngeren Vergangenheit und Gegenwart gehören der Gruppe des IS an oder fühlen sich zu ihm hingezogen. Es kann also die Existenz von gleichen, kulturspezifischen Zellverbänden vermutet werden, sozusagen das verbindende Element in der Gruppe, also das Tertium Comparationis. Kann man sie identifizieren und auch die zugehörigen Stimuli in Erfahrung bringen, könnte man mit diesem Wissen den emotionalen Magneten bauen. Zu beachten ist, dass es kulturspezifische Zellverbände sein müssen, persönliche oder auch evolutionär angelegte würden zu stark eingrenzen bzw. verwässern. Die Aufgabe des Magneten wäre es, den Gefährder in der Menschenmenge zu einer Reaktion zu veranlassen. Diese Reaktion muss nicht allgemein wahrnehmbar sein, ganz im Gegenteil, idealerweise registriert der Gefährder seine Reaktion selbst gar nicht. Sie ist so unmerklich, dass nur der Magnet bzw. dessen Inhaber sie wahrnimmt, sodass weitere Schritte ohne Aufsehen zu erregen erfolgen können.
Was sich hier möglicherweise utopisch anhört, bedarf noch empirischer Forschung. Neu ist der Gedanke aber nicht. Schon vor 2.500 Jahren kam die List des emotionalen Magneten zu Anwendung. Beschrieben hat ihn der griechische Geschichtsschreiber Thukydides in seiner Abhandlung über den Peloponnesischen Krieg. Die Lakedämonier fürchteten sich damals vor Heloten, die sich in ihren Reihen befanden. Sie wollten potenzielle Gefährder identifizieren und taten dies auf folgende Weise:
„…sie (die Lakedämonier) hatten verkündigen lassen, alle Heloten, die sich vor dem Feinde verdient gemacht haben, möchten sich melden, damit ihnen die Freiheit geschenkt werde. Sie wollten sie aber nur auf die Probe stellen und dachten sich, wer sich am meisten zur Freiheit dränge, werde auch am ersten die Kühnheit haben, sie (die Lakedämonier) anzugreifen. Es wurden Zweitausend ausgewählt ... aber bald darauf waren sie verschwunden, und niemand hat erfahren, auf welche Weise man sie ums Leben gebracht hat...“ 35)
Gewiss ist dieses Handeln aus heutiger Perspektive äußerst unmoralisch, die Anwendung der Todesstrafe aufgrund eines Verdachtes ist in den westlichen Demokratien völlig undenkbar. Aber der Mechanismus als solcher kann durchaus auch in heutiger Zeit zur Anwendung kommen. Die Lakedämonier adressierten durch ihr Versprechen die Emotion Stolz, da sich stolze Menschen der Logik nach nicht gerne unterdrücken lassen und nach Freiheit streben. Freiheit ist eine wichtige Energiequelle für den Stolz, ohne sie kann er sich nicht entfalten.
Es ist bis dato unklar, welche Emotionen bei heutigen Gefährdern dominieren bzw. adressiert werden müssen, um sie als Gefährder zu erkennen. Hierzu muss Forschung betrieben werden, um den Magneten passgenau konstruieren zu können. Dieser Weg der Gefährderidentifizierung ist proaktiv und deswegen Erfolg versprechender als passive, beobachtende Verfahren. Und selbst wenn die Treffsicherheit am Ende nicht den Erwartungen entspricht, man befindet sich schließlich in der Welt der Emotionen, und hier gibt es keine absolute Treffsicherheit. Da aber in heutiger Zeit Verdächtige, nachdem sich nach Prüfung die Anschuldigungen als haltlos erwiesen haben, wieder freikommen, erscheint auch eine geringe Treffsicherheit als vertretbar.
Die nächste Gruppe ist das zu schützende Volk. Die Armeen der heutigen Demokratien sind ihrem Wesen nach Verteidigungsarmeen, wobei das zu Verteidigende das eigene Volk ist, bei Auslandseinsätzen auch eine fremde Bevölkerung sein kann. Zwei Aspekte sind in diesem Zusammenhang bedeutsam. Zum einen sind die Kulturunterschiede zwischen der eigenen Armee und der schutzbedürftigen Bevölkerung im Nahen Osten enorm, was gravierende Missverständnisse mit sich bringt. Zum anderen häufen sich die Diskussionen um einen Einsatz des Militärs im Innern, falls sich die Lage zu stark destabilisiert. Aus beiden Aspekten ergibt sich die Notwendigkeit, die militärische Leadershipausbildung um die Logik des Irrationalen zu erweitern, um Ursache-Wirkungsbeziehungen besser verstehen und treffsicherer prognostizieren zu können.
Nach den militärischen Interventionen im Irak und in Afghanistan wurde offensichtlich, dass es nahezu unmöglich ist, ein Land zu befrieden, ohne die spezifischen emotionalen Eigenheiten der Bevölkerung zu verstehen. Hier besteht akuter Bedarf für mehr sozialpsychologisches Know-how und v.a. für sozialpsychologische Analyse­instrumente, die diese Logiken erfassen und visualisieren können. Durch eine Visualisierung erhält man schließlich einen besseren Blick für die wichtigen Stellschrauben im System. Man könnte somit zielgerichteter, unauffälliger und schonender operieren.
Der dritte und letzte Punkt der Betrachtung betrifft die eigene Armee, genauer gesagt die Menschen, die darin dienen. In militärischen Auseinandersetzungen gestaltet sich die Realität jenseits der Rationalität, jeder Soldat bewegt sich dabei permanent auf einem hohen emotionalen Level. In den Kriegen des Altertums hat man, wie eingangs beschrieben, die Emotion Wut bzw. Zorn heraufbeschworen, um die Kampfkraft zu steigern. Nach unserem heutigen Verständnis ist dies nicht mehr zu empfehlen, denn Menschen in Wut sind auch weniger kontrollierbar, das ist ein unerwünschter Nebeneffekt. Kollateralschäden in der Zivilbevölkerung beschwört man dadurch herauf. Nach unserem westlichen Verständnis soll ein Soldat stets die Selbstkontrolle behalten und ein Wirken jenseits seines Auftrages tunlichst vermeiden. Dass sich Soldaten, gerade wenn sie noch jung und unerfahren sind, in ihren Emotionen verlieren, wurde auch in Nahost sichtbar, im Abu-Ghraib-Gefängnis während des Irakkrieges. Soldaten des US-Militärs misshandelten dort Gefangene, der Skandal wurde durch die Veröffentlichung von einschlägigem Fotomaterial bekannt. Die Soldaten unterlagen dabei dem Gefühl des Triumphes und richteten dadurch einen immensen Vertrauensschaden in der arabischen Welt an.
Ein weiterer Aspekt bezieht sich nicht auf das Handeln des Soldaten, sondern auf seinen Schutz. Verteidigungssysteme und die persönliche Schutzausrüstung werden stetig verbessert, um den Leib des Soldaten zu schützen, aber was ist mit seiner Psyche? Zum einen sind es die Erlebnisse im Krieg, die der Soldat emotional verarbeiten muss, zum anderen sind es gezielte Attacken des Feindes auf die Psyche, beispielsweise durch ständige Anschläge. Beides destabilisiert und kann dazu führen, dass der Soldat handlungsunfähig wird. Aus all den genannten Punkten ergibt sich die Forderung nach einem zielgerichteten emotionalen Training, wodurch der Soldat eine mentale Resistenz entwickeln soll. Mit dem Wissen um die emotionsspezifischen Zellverbände und die dazugehörigen Stimuli könnte man ein Curriculum aufstellen und dadurch den professionellen Umgang mit den eigenen Emotionen schulen. Mit dem Wissen um die Logik des Irrationalen kann man Soldaten gezielter auf das vorbereiten, was sie im Einsatz erwartet. Damit vermeidet man es, unerfahrene Rekruten ins kalte Wasser zu werfen, und reduziert letztendlich die Zahl der traumatisierten Kriegsrückkehrer.

Fazit

Die Irrationalität ist nicht so irrational, wie es scheint. Sie ist keine Black Box, ganz im Gegenteil, es gibt Muster und Regeln, mit deren Hilfe man sie beherrschen kann. Leadership im 21. Jahrhundert muss diese Muster erkennen, wenn sie den herannahenden Herausforderungen gewachsen sein will, denn auch die Irrationalität ist ein Terrain, auf dem sich der versierte Stratege bewegen muss. Dabei sind Irrationalität und Pragmatismus kein Widerspruch, denn streng genommen gibt es gar keine Irrationalität, es gibt nur unterschiedliche Logiken im Sinne der Schlussfolgerungslehre, wofür der Stratege seinen Geist öffnen muss.
Gewinnen kann man auf diesen Spielfeldern allerdings nur, wenn man die Spielregeln kennt. Diese basieren auf der Welt der Emotionen und der Interaktion. Will man komplexe Herausforderungen - wie die im Text beschriebenen - meistern, ist es töricht, die Dinge nur auf Basis der Rationalität anzugehen. Heutige Leader sind konditioniert durch ein ausschließlich rational ausgerichtetes Bildungssystem, das auf lückenhaften Annahmen basiert. Viele dieser Annahmen widersprechen der Natur des Menschen. Technik kann man erfinden, aber den Menschen kann man nicht (neu) erfinden. Vielmehr muss man ihn verstehen und ihn mit diesem Verständnis führen. Aus diesem Grunde sind die Lehren der Strategieklassiker nach wie vor aktuell. Sie beschreiben all diese emotionalen Spielregeln. Speziell jene Werke, die vor der beschriebenen kartesischen Katastrophe verfasst wurden, beinhalten das Wissen um einen ausbalancierten Geist und unterliegen nicht der dogmatischen Überbetonung der Ratio.
Die Emotionsforschung hat mittlerweile einige wichtige Aspekte der menschlichen Emotionen empirisch untersucht, und die Ergebnisse bestätigen die Beobachtungen der Klassiker, wenngleich diese Disziplin noch in den Kinderschuhen steckt. Zu vielfältig sind die verschiedenen Theorien und Klassifizierungen, sodass noch vertiefte Forschung nötig sein wird. Für den Leader ist dies allerdings sekundär. Die strategische Praxis erfordert ein Verständnis um die existierenden Emotionen, wie sie entstehen und wie sie wirken. Mit diesen Erkenntnissen kann man sich im militärischen Konflikt, in der politischen Auseinandersetzung oder im ökonomischen Management wesentlich sicherer bewegen.
Es stellt sich auch immer die Frage, welche Logik sich hinter einem Problem verbirgt. Hat man sich diese Frage gestellt und kann man sie auch beantworten, hat man den ersten Schritt zur Lösung getan. Und es ist der wichtigste Schritt, denn diese Frage zielt auf die Ursachen und nicht auf die Symptome. Die politisch Verantwortlichen sind in diesen Zeiten besonders gefordert, denn die Flüchtlingskrise und der übergreifende Nahostkonflikt verlangen charismatische und visionäre Leader, die es verstehen, den demokratiefeindlichen Kräften zu trotzen, die Destabilisierung der Republiken zu verhindern und den Menschen eine positive Vision des zukünftigen Europas zu vermitteln. Zu ängstlich und v.a. nur reaktiv handeln sie in diesen Tagen. Sie scheinen nicht zu realisieren, welche Kräfte und Eigendynamiken zugange sind, und sie sind sich zudem nicht bewusst, welche Handlungsspielräume ein Verständnis der Emotionen bietet, da sie verbissen an rationalen Dogmen festhalten. Die Welt der Emotionen hingegen ist ein reichgefüllter Werkzeugkasten, der helfen kann, die Büchse der Pandora wieder zu verschließen.


ANMERKUNGEN:
1) Vgl. John B. Kotter: What Leaders really do, 2001, Harvard Business Review - reprint Best of HBR, S.4.
2) Vgl. Ap Dijksterhuis: Das kluge Unbewusste, 2. Auflage, Klett-Cotta, 2010, S.35f.
3) Ebd. S.90ff.
4) Vgl. M. Gladwell: Blink - Die Macht des Moments. 8. Auflage, Piper, 2012, S.95.
5) Vgl. Ap Dijksterhuis: Das kluge Unbewusste. 2. Auflage, Klett-Cotta, 2010, S.115.
6) Vgl. M. Gladwell: Blink - Die Macht des Moments. 8. Auflage, Piper, 2012, S.82ff.
7) Anm.: In dieser Arbeit werden die beiden Begriffe Emotion und Gefühl synonym verwendet, auf eine strenge begriffliche Differenzierung soll verzichtet werden.
8) http://www.pewglobal.org/files/2016/07/Pew-Research-Center-EU-Refugees-and-National-Identity-Report-FINAL-July-11-2016.pdf.
9) Vgl. Klaus Leibnitz: Sun Tsu - Die Kunst des Krieges. 2. Auflage, WBG Darmstadt 2010, S.43
10) Ebd. S.85.
11) Ebd. S.42.
12) Vgl. Joseph A. Kechichian/R. Hrair Dekmejian: The Just Prince. Saqi Books London, 2003, S.243ff.
13) Vgl. G. Maier: Das vergessene Vokabular der Strategie - Handbuch der Strategischen Prinzipien. BOD Noderstedt, 2014, S.173f.
14) Anm.: Der Englisch Begriff logic wird überwiegend als Vernunft übersetzt.
15) Vgl. P. Ekman: Gefühle lesen - wie Sie Emotionen erkennen und richtig interpretieren. 2. Auflage, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg 2010, S.19.
16) Ebid. S.82.
17) T. W. Smith: The book of Human Emotions. Profile Book LTD London, 2015, S.15ff.
18) Vgl. P. Ekman, a.a.O., S.23ff.
19) Ebd. S.129.
20) Ebd. S.5.
21) Vgl. http://www.gnosisfacialis.de/Seiten/facs/facs1.htm; FACS wird mittlerweile auch durch eine Vielzahl von Dozenten außerhalb des Bereiches der Sicherheitsorgane gelehrt.
22) Vgl. B. Gracian: Hand-Orakel und die Kunst der Weltklugheit. Magnus Verlag, Essen 2006, S.99f.
23) C. Akyol, 9.6.2016, Interview Saarländischer Rundfunk - SR3.
24) Vgl. Joseph A. Kechichian/R. Hrair Dekmejian: The Just Prince. Saqi Books London, 2003, S.68.
25) Ebd. S.196.
26) Vgl. P. Ekman, a.a.O., S.29.
27) Ebd. S.61f.
28) Anm.: Zu Mindfulness existieren viele unterschiedliche Konzepte, im Kern bringen jedoch alle den selben Sachverhalt zum Ausdruck - die Selbstüberwachung.
29) Vgl. G. Le Bon: Psychologie der Massen. 12. Auflage, Nikol, Hamburg 2015, S.123.
30) Ebd. S.54ff.
31) Ebd. S.67ff.
32) Vgl. G. Maier: Das vergessene Vokabular der Strategie - Handbuch der Strategischen Prinzipien. BOD Norderstedt, 2014, S.435ff.
33) Vgl. G. Le Bon: Psychologie der Massen. 12. Auflage, Nikol, Hamburg 2015, S.130.
34) Vgl. FAST - Future Attribute Screening Technology; es wird versucht Personen anhand psychischer und physischer Faktoren als Gefährder zu entlarven.
35) August Horneffer: Thukydides - Der Peloponnesische Krieg. Phaidon Verlag, Essen1993, S.350.