Idealtypische Planungsfehler

Analyse der Planungen für die Phase Post-Hostilities der Operation Iraqi Freedom 2001-2004

Karoline Resch

 

„In March and April 2003, OIF began as a traditional, though very bold, conventional military offensive directed toward defeating Iraq’s military forces and removing the Saddam regime from power. Following the accomplishment of this goal, most commanders and units expected to transition to a new phase of the conflict in which stability and support operations would briefly dominate and would resemble recent experiences in Bosnia and Kosovo. This phase of the conflict would require only a limited commitment by the US military and would be relatively peaceful and short as Iraqis quickly assumed responsibility.“1) 

Aus diesem Zitat lässt sich gut erkennen, wie die Erwartungshaltung, welche die Planungen für die Operation Iraqi Freedom prägte, aussah. Die Annahme, dass nur eine kurze Präsenz mit geringeren Kräften erforderlich wäre, stellte sich rasch als falsch heraus. So muss der Bewertung von Catherine Dale, dass die Planungen für die Phase IV weit nicht so sorgfältig erfolgten, wie die Planungen für die Phasen I-III,2) zugestimmt werden. Diese Feststellung allein ist jedoch nicht genug. Umso interessanter ist die Frage, wie und ob Fehler in der Planung den Misserfolg in der Phase IV verursacht haben und ob diese zu vermeiden gewesen wären.3)
D. S. Geller und J. D. Singer haben bereits im Jahr 1998 in ihrem Buch „Nations at War. A Scientific Study of International Conflict“ festgestellt, dass „individual-level ego-defensive mechanisms“ im Gruppenrahmen bei Entscheidungen verstärkt werden und die folgenden dysfunktionalen Symptome bei Entscheidungen in Krisenfällen hervorrufen:
- „Gross omissions in surveying alternatives (=alternatives),
- Gross omissions in surveying objectives (=objectives),
- Failure to examine major costs and risks of the preferred choice (=costs),
- Poor information search (=information search),
- Selective bias in processing information at hand (=information processing),
- Failure to reconsider originally rejected alternatives (=reconsideration),
- Failure to work out detailed implementation, monitoring, and contingency plans (=detailed planning).“4)
Eine Untersuchung der Planungen für die Phase IV in Hinblick auf diese dysfunktionalen Symptome erscheint auch deshalb relevant, da von verschiedenen Seiten zusätzlich die Frage der cognitive biases, die eng mit den dysfunktionalen Symptomen zusammenspielen, gerade für die Entscheidung, den Krieg gegen den Irak im Jahr 2003 zu beginnen, untersucht wurde.
So wie im alltäglichen Leben viele Entscheidungen nur quasi-rational getroffen werden, so unterliegen auch Politiker und militärische Planer bei ihren täglichen Entscheidungen cognitive biases, meist ohne sich dessen bewusst zu sein. Steve A. Yetiv sah die folgenden cognitive biases in der Planungsphase für OIF vertreten: „overconfidence, seeing what we expect to see, and focusing excessively on one factor to the neglect of others when making decisions.“5) Weiters gab es daneben noch Anzeichen für „over-optimism“ und „planning fallacy bias“ (=„a tendency to underestimate task completion times“), die alle gemeinsam bei den Entscheidungsträgern noch verstärkt wurden durch: Informationsprobleme, eine schwache Rolle der nationalen Medien in den USA, das Bewusstsein der globalen Dominanz der USA nach dem Ende des Kalten Krieges, fehlerhafte Analogien (Vergleich mit der Kampagne gegen den Irak 1991) und schließlich noch die Disposition und den Entscheidungsstil des Präsidenten selbst.6) Diese Ablagen betrafen v.a. die grundsätzliche Entscheidung, den Krieg zu beginnen, sollten jedoch auch für eine Untersuchung der zivilen und militärischen Planungen der Phase IV als Ausgangspunkt dienen können.

Der Rahmen der Untersuchung

Die Arbeit soll zusätzlich mögliche Ursachen für Planungsfehler in strukturell/organisatorischen, kulturellen und politischen Bereichen analysieren. Damit soll einerseits überprüft werden, ob Geller, Singer und Yetiv in ihrer Einschätzung richtig liegen, und andererseits ein Beitrag dazu geliefert werden, das Bewusstsein für dysfunktionale Symptome und „cognitive biases“ in ähnlich gelagerten Planungen zu wecken. Die Arbeit wird dabei großteils dem chronologischen Verlauf der Planungen folgen. Dabei werden die Planungen vor Beginn und vor Abschluss der „major combat operation“ für die Phase IV (Post Hostilities) inklusive der Verantwortlichkeiten für die Planungen dargestellt und überprüft, ob die Planung der Folgeoperation bereits integrativ für die Planung der „major combat operation“ war. Weiters soll die Planung nach Abschluss der „major combat operation“ für die Phase IV (Post Hostilities) angesprochen werden.
Dabei sollen keine lessons identified und lessons learned im eigentlichen Sinn herausgearbeitet werden, die konkrete Ableitungen erlauben. Die Streitkräfte der USA haben aus den Planungsfehlern für OIF zumindest eine Lektion abgeleitet und umgesetzt. Um „cognitive biases“ zu verhindern bzw. einzudämmen, setzen sie so genannte Red Teams ein. Diese sollen neben einer Verbesserung von Prozessen gerade die Frage von fallacies und biases in Planungsteams als externe Beobachter ansprechen.7)
Die verwendeten Primärquellen für den Planungsprozess der US-Streitkräfte auf strategischer und operativer Ebene sind ausschließlich amerikanischen Ursprungs. Es ist erkennbar, dass dabei in der nachträglichen Darstellung der Umfang der eigenen Planungen öfters tendenziös verzerrt wird. Einerseits gibt es das Interesse von noch lebenden Personen, die am Planungsprozess beteiligt waren, an einer positiven Darstellung. Andererseits ist eine US-amerikanische „Hegemonie“ der Meinungsbildung allein aufgrund der Masse der amerikanischen Schriften gegeben. Durch originale Planungsunterlagen in Verbindung mit Sekundärliteratur lassen sich jedoch die Planungen ausreichend rekonstruieren, um allgemeine Schlüsse für militärstrategische/operative Planungen zuzulassen. Viele Quellen, die die Hintergründe mancher Entscheidungen näher darstellen könnten, sind noch nicht zugänglich, weshalb die persönlichen und organisatorischen Ursachen oft nicht wirklich dargestellt werden können. In diesen Fällen wird bewusst auf Spekulationen verzichtet. Für den Zweck dieser Arbeit ist die Quellenlage jedoch ausreichend.
Auf eine Schilderung der Hintergründe der Entscheidung der Bush-Regierung, einen Regimewechsel im Irak durch den offenen Einsatz von Streitkräften herbeizuführen, wird bewusst verzichtet. Aufgrund der zeitlichen Nähe wird vorausgesetzt, dass das für das Verständnis der Arbeit erforderliche Wissen allgemein noch präsent ist.8)

Planungen vor Beginn der Offensive

Für die Operation Iraqi Freedom (OIF) waren gemäß doktrinärer Vorgaben der US-Streitkräfte generisch vier Phasen vorgesehen: Phase I Deter/Engage (crisis defined), Phase II Seize Initiative (u.a. access theater infrastructure), Phase III Decisive Operation (u.a. achieve full spectrum dominance), Phase IV Transition (u.a. establish civil control and rule of law).9) Für OIF hießen sie konkret:
- Phase I Preparation,
- Phase II Shaping the Battlespace,
- Phase III Decisive Offensive Operations,
- Phase IV Post Hostilities Operations.10)
Dabei lag das Hauptaugenmerk auf der Phase III. Die Phase IV wurde zwar berücksichtigt, war in der Bedeutung jedoch klar nachgeordnet.
Die beiden strategischen Ziele der gesamten Kampagne waren erstens der Regimewechsel, d.h. der Sturz von Saddam Hussein, und zweitens der Aufbau eines „stable, democratic, prosperous, nonthreatening Iraq“.11) Der Aufbau eines „stable, democratic, prosperous, nonthreatening Iraq“ als strategisches Ziel hätte besonderes Augenmerk der strategischen Ebene auf die Phase IV erfordert. Trotz der Vorbehalte der Bush-Administration gegen nation-building war die Demokratisierung des Irak für George W. Bush selbst sicher ein wichtiges Ziel. Bereits die Vorgängerregierung unter Präsident Clinton hatte versucht, durch Stärkung der irakischen Opposition einen Regimewechsel herbeizuführen.12) Der Aufbau eines demokratischen Irak geriet dennoch im Laufe der Planungen immer mehr ins Hintertreffen.
Dick Cheney als die treibende Kraft in der Bush-Administration stellte im Zusammenhang mit den Planungen einen inhaltlichen Gegenpol zur CIA dar. Die Einschätzungen über die Verbindungen des Irak zu Al Qaida und den Besitz von Massenvernichtungswaffen gingen zwischen CIA und dem Vizepräsidenten auseinander. Weiters nahm Cheney auch an, dass die irakische Bevölkerung die US-Truppen begeistert empfangen würde.13) Das starke Gewicht Cheneys wirkte sich in weiterer Folge negativ auf manche Entscheidungen aus und verhinderte eine kritische Überprüfung von einmal getroffenen Annahmen und Entscheidungen.
Colin Powell hingegen hat - nach eigener Angabe - bereits vor dem Krieg darauf hingewiesen, dass ein schneller Übergang zu einem stabilen und demokratischen Irak unwahrscheinlich sei. „According to plans being confidently put forward, Iraq was expected to somehow transform itself into a stable country with democratic leaders 90 days after we took Baghdad. I believed such hopes were unrealistic. I was sure we would be in for a longer struggle.“14) Inhaltlich bestimmten also Cheney und auch Donald Rumsfeld das Feld und erschwerten das Aufkommen alternativer Sichtweisen. Bereits auf dieser Ebene lassen sich die dysfunktionalen Symptome „alternatives, objectives, costs“ und „information processing“ erkennen.

Regelung der Zuständigkeit durch die strategische Ebene

Angesichts der Komplexität der Aufgaben, die aufgrund dieser beiden Ziele im Irak zu erwarten und schließlich zu bewältigen waren, war die Entscheidung der US-Regierung, die Planung auch der Phase IV in der hauptsächlichen Verantwortung des US-Verteidigungsministeriums zu belassen, nicht erwartbar. Im Mai 1997 wurde durch die Clinton-Administration die Presidential Decision Directive („Managing Complex Contingency Operations“ PDD/NSC 56) herausgegeben, die eine integrierte Planung aller Ministerien vorsah:
„The PDD requires that a political-military implementation plan (or „pol-mil plan“) be developed as an integrated planning tool for coordinating U.S. government actions in a complex contingency operation. The pol-mil plan will include a comprehensive situation assessment, mission statement, agency objectives, and desired endstate. It will outline an integrated concept of operations to synchronize agency efforts.“15)
Mit diesem „pol-mil plan“ hätte die Grundlage für die weitere militärische Planung einer solchen Operation geschaffen werden sollen. De facto gab es jedoch keine etablierten Strukturen, auf die zurückgegriffen werden konnte. Wohl auch deshalb kam es schließlich zur Entscheidung, dass dem Militär (gemäß Nationalem Sicherheitserlass Nr. 24
[NSPD-24] vom 20. Jänner 2003 [!]) die Federführung für die Phase IV übertragen wurde. Diese sah auch die Sicherstellung der basic services und der Infrastruktur sowie den Umbau der irakischen Sicherheitskräfte vor. Die militärische Führungsspitze war zuvor lange davon ausgegangen, dass für die Phase IV die zivilen Behörden federführend wären.16) Die initial guidance des Joint Staff Ende des Jahres 2001 sah vor: „[...] control of Phase IV operations in Iraq would fall to the leadership of either the U.S. State Department or Iraq’s exiled government (the Iraqi National Congress, or INC).“ Diese Regelung wurde bereits mit Juni 2002 (!) intern durch den Joint Staff geändert und das Militär als federführend für alle Phasen definiert.17) Die Hintergründe für diese Entscheidung lassen sich nicht wirklich nachvollziehen. Der bereits laufende Einsatz in Afghanistan wurde gerade erst aufgearbeitet und war noch nicht so weit in der zivil-militärischen Koordination fortgeschritten, um hier als Vorbild dienen zu können.
Der Kommandant von U.S. Central Command (CENTCOM), General Tommy Franks, beharrte hingegen noch in seiner Autobiographie darauf, dass der Nachkriegsirak in der Hauptverantwortung von Zivilisten liegen würde, nicht in seiner.18) Nach damals gültiger Vorschriftenlage konnten in der Phase IV die Streitkräfte Unterstützungsleistungen für zivile Behörden leisten.19) Dabei lag die Verantwortung jedoch beim Militär. Für die Ansicht Franks lässt sich als Erklärung anführen, dass die Annahme einer stabilen Sicherheitslage in Phase IV die Planungen dominierte und gegenteilige Meinungen von Experten in der Wissenschaft, aber auch der intelligence community, sich nicht im Mainstream etablieren konnten. Ein möglicher Grund dafür war der overoptimism bias, der dazu führt, dass negative Dinge leichter ignoriert werden.20) Unter dieser Annahme einer stabilen Sicherheitslage wäre nach dem Verständnis des Militärs eher von military operations other than war (MOOTW) auszugehen, für die das Department of State in der Mehrzahl der Fälle als lead agency angesprochen wird.21) Damit erscheint die Annahme von General Franks zumindest nachvollziehbar. Welche genauen Aussprachen über die Verantwortlichkeiten zwischen Franks und seinen vorgesetzten Stellen durchgeführt wurden, ist angesichts der widersprüchlichen Aussagen in den verschiedenen Autobiographien nicht mehr klar nachvollziehbar. Nach derzeitiger Quellenlage ist dieser Widerspruch nicht wirklich aufzulösen, berührt aber grundlegende Fragen der Planungen für die Phase IV.

Interagency planning auf Ebene der Ministerien und die Einrichtung weiterer Strukturen

Um die (militär-)strategischen Planungen zwischen den einzelnen Behörden auf ministerieller und nachgeordneter Ebene besser koordinieren zu können, wurde durch den Joint Staff im Sommer 2002 eine so genannte Executive Steering Group initiiert, um als organisatorischer Rahmen für Planungen auf der politischen Ebene zu dienen. Diese wurde u.a. vom Department of Defense, dem Department of State und der Central Intelligence Agency beschickt. Nachgeordnet wurden mehrere Arbeitsgruppen eingerichtet, die sich mit einzelnen Fragen sowohl der Phase III als auch der Phase IV beschäftigten.22)
Die Arbeitsgruppe für Iraq Relief and Reconstruction (so genannte IR+R) konzentrierte sich zwar auf die Phase IV, aufgrund der Annahmen eines sicheren Umfelds nach der Phase III (dazu noch unten) waren die Vorgaben für reconstruction und stabilization nur sehr vage, weil von funktionierenden irakischen Strukturen ausgegangen wurde, wie ja teilweise von der Bush-Administration angedacht wurde (siehe unten).23)
Im Department of Defense selbst wurde eine neue Abteilung eingerichtet, um die Planungen für OIF voranzutreiben, das so genannte Office of Special Plans (OSP). Diese Abteilung war dafür verantwortlich, so genannte policy recommendations zu entwickeln. Diese umfassten so unterschiedliche Bereiche wie coalition building, Truppenverlegung, Reorganisation der irakischen Regierung, Ent-Baathifizierung, Maßnahmen zum Aufrechterhalten der Funktionalität der Ölindustrie, Ausbildung einer irakischen Polizei und die Verfolgung von Kriegsverbrechern. Diese Abteilung wurde unter Aufstockung von Personal aus einer Vorgängerabteilung gebildet, konnte jedoch aufgrund der geringen Vernetzung und fehlender eingespielter Kommunikation mit den untergeordneten Kommanden (CENTCOM, Combined Forces Land Component Command [CFLCC]) keine Wirkung erzielen. Die Planungen auf dieser Ebene fanden daher nur wenig Resonanz bei den Planern der unteren Ebenen.24)
Weiters wurde von Donald Rumsfeld nach den Vorgaben der NSPD-24 eine zivile Organisation namens Office of Reconstruction and Humanitarian Assistance (ORHA) geschaffen, die innerhalb des DoD für die zivilen Aspekte der Phase IV verantwortlich war. Mit Ende Jänner 2003 wurde der pensionierte Generalleutnant Jay Garner zum Leiter dieser Organisation ernannt. In weniger als drei Monaten sollte das Personal rekrutiert, passende Infrastruktur geschaffen und eine Selbstorganisation durchgeführt werden. Zusätzlich sollten die Planungen für die Phase IV durchgeführt und begonnen werden, diese Maßnahmen auch umzusetzen. Dabei fehlte es bereits an den einfachsten materiellen und personellen Ressourcen. Um diese Aufgaben letztlich wahrnehmen zu können, stützte sich Jay Garner stark auf seine Kontakte im Militär ab.25) Garner ging dabei davon aus, dass seine Aufgabe sich vorrangig in humanitärer Hilfe und begrenzter Herstellung von zerstörter Infrastruktur erschöpfen würde.26)
Schlussendlich bestand ORHA aus pensionierten Generälen und anderen hochrangigen Offizieren, die zumindest über Erfahrungen im Bereich von Stabilisierungsoperationen in anderen Einsatzräumen verfügten. Zusätzlich wurden vom Department of State und anderen zivilen Organisationen der Bush-Administration weitere Stabsmitglieder bereitgestellt. Trotz dieser Mischung fehlten in der Führung von ORHA Personen mit diplomatischen Erfahrungen und ausreichendem Verständnis des Nahen Ostens.27)
Die ursprüngliche, von oben vorgegebene Binnenstruktur von ORHA berücksichtigte die notwendige enge Koordination zwischen militärischen (Sicherheit) und zivilen Themen (Rekonstruktion) nur ungenügend.28) Zusätzlich kam hinzu, dass ORHA erst kurz vor Beginn der Phase III Einblick in die Planungen des Militärs für den Angriff erhielt. Diese Planungen machten große Teile der Planungen von ORHA obsolet, da davon ausgegangen worden war, dass ein geordneter und relativ langsamer Vorstoß gegen Bagdad unter Berücksichtigung der Sicherheit der rückwärtigen Räume und entsprechende Truppenstärken vorgesehen wären.29) Für die Sicherung der rückwärtigen Räume waren nicht, wie von ORHA als Grundlage der eigenen Planungen angenommen, ausreichende Maßnahmen getroffen worden.
Die strukturellen und zeitlichen Rahmenbedingungen auf der strategischen Ebene erschwerten die Berücksichtigung von externer Expertise und eine realistische Einschätzung der Herausforderungen der Phase IV. Mit diesem Dilemma mussten auch die Planer der untergeordneten Ebenen kämpfen. Da die organisatorischen Rahmenbedingungen für die Koordination der Planungen erst spät sichergestellt wurden, war ein rechtzeitiger Austausch von wichtigen - wenn auch inhaltlich unerwünschten, da als negativ und nachteilig empfundenen - Informationen nur eingeschränkt möglich. In Fortschreibung der politischen Ebene finden sich hier die dysfunktionalen Symptome „costs, information search, information processing“ und „detailed planning“.

Die Planungen der Operation durch CENTCOM und unterstellte Kommanden

Für die miltärstrategisch/operative Planung von OIF erhielt CENTCOM, das combatant command,30) das für den Nahen Osten zuständig war, am 27. November 2001 den Auftrag durch den Verteidigungsminister, einen campaign plan zu entwickeln. Der combatant commander, General Tommy Franks, sollte in einem ersten Schritt eine strategic direction entwickeln und damit die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung sicherstellen.31) Im Dezember 2001 wurde von General Tommy Franks dem Verteidigungsminister ein erster Plan (concept of operations) vorgelegt, den dieser verwarf. Rumsfeld verlangte eine völlige Neubearbeitung des Plans.32) Die Vorgabe, militärische Planungen zu beginnen, stand ganz am Anfang der politischen Diskussion. Damit mussten die militärischen Planer teilweise im politischen Bereich mit Planungsannahmen arbeiten, die sie auch immer wieder an die politische Ebene vortrugen in der Hoffnung der Bestätigung oder Neudefinition.33)
Bereits im Oktober des Jahres 1998 hatte die Clinton-Administration mit dem Iraq Liberation Act einen Regimewechsel als Ziel festgelegt. Dieser sollte jedoch nicht mit militärischen Mitteln erfolgen. Die politischen Diskussionen, die diesem Akt vorangingen, zogen sich über einige Monate.34) Diese wurden wohl von Generalleutnant Anthony Zinni, damals Kommandant von CENTCOM, als Anlass genommen, um im selben Jahr für einen möglichen Angriff auf den Irak einen Plan (1003-98) entwickeln zu lassen. Zusätzlich zu diesem generischen Plan ließ er im Juni 1999 ein Seminar zum Post-War/Post-Saddam Iraq durchführen, das auf der Annahme eines internen Regimewechsels basierte und teilweise die später in der Phase IV aufgetretenen Probleme offenlegte. Diese Ergebnisse waren den Planern der Jahre 2001-2003 als Grundlage ihrer Planungen nicht bekannt, hauptsächlich aufgrund fehlender personeller Kontinuität und ungenügender Informationsweitergabe bzw. -bereitstellung. Ein zentrales Ergebnis des Seminars war die Forderung nach einem raschen Beginn von Planungen für einen pol-mil plan bereits im Jahr 1999, was in den Jahren 2001-2003 jedoch nicht umgesetzt wurde.35)
Die unterschiedlichen Pläne, die durch CENTCOM nach der Auftragserteilung im November 2001 erarbeitet wurden, wichen erheblich von dem Plan aus dem Jahr 1998 ab. Insgesamt entwickelte CENTCOM drei unterschiedliche OPLANs, die aufgrund der politischen Vorgaben immer wieder umgeschrieben wurden.36)
Nach mehreren Überarbeitungen erfolgte im Dezember 2002 schließlich die Zustimmung durch den Verteidigungsminister, der von einem raschen Abzug der Truppen nach dem Sturz des Regimes in Bagdad ausging. Die Stärke der US-Truppen, die von den militärischen Planern vorgeschlagen wurde, wurde durch die Politik auf ein für sie akzeptables Niveau reduziert. Das sollte auch die Grundlage für die weiteren militärischen Planungen sein. General Eric Shinseki, der damalige Army Chief of Staff, vertrat wenige Monate vor Beginn des Kriegs in einer Anhörung im Senat die Meinung, dass für die Phase IV mehrere Hunderttausend Soldaten erforderlich wären.37) Er wurde wohl auch wegen ähnlicher, bereits zuvor intern geäußerter Meinungen von Donald Rumsfeld kaltgestellt. Bereits 18 Monate vor Ablauf der Amtszeit Shinsekis hatte Rumsfeld dessen Nachfolger bestimmt und ihn damit zur „lame duck“ degradiert.38)
Das Schwergewicht der Planungen zu dieser Zeit und auch später lag auf den Phasen I-III, die Phase IV wurde nur in Ansätzen mitberücksichtigt.39) Doktrinär ist festgelegt, dass die Planungen für die post-conflict operations so früh als möglich zu beginnen hätten. Der militärische Anteil in dieser Phase wurde gerade für den Beginn als hoch eingeschätzt, de facto ein „lead in operations“ für das Militär angenommen.40) Im Elaborate Crossbow (EC) I
Seminar vom 18.-20.3.2003 wurden durch Joint Staff, Services and Combatant Commanders schließlich die Erfordernisse für die Phase IV und die Truppenzusammensetzung analysiert.41)
Für CENTCOM diente die folgende aus den strategischen Zielen der Politik weiterentwickelte strategic objective als Ausgangspunkt weiterer Planungen: „A stable Iraq, with its territorial integrity intact and a broad-based government that renounces WMD development and use and no longer supports terrorism or threatens its neighbours.“42) Die militärstrategisch/operative Ebene hat für die detaillierten Planungen der Phase IV so gut wie keine Vorgaben der strategischen Ebene erhalten, obwohl bereits für das theater strategic concept post-conflict measures and objectives festzulegen wären, um eine frühzeitige Berücksichtigung sicherzustellen.43) Die Phase IV wurde bei CENTCOM auch keinem konsequenten war game unterzogen.44)
Um die Planungen für die Phase IV zu unterstützen, wurde vom Joint Staff im Dezember 2002 ein neues Kommando unter einem Brigadegeneral gebildet, die Combined Joint Task Force-IV (CJTF-IV). Die Verantwortlichkeiten und Befehlsverhältnisse zwischen CENTCOM und CJTF-IV waren bis zur Auflösung dieses Kommandos im April 2003 eine Streitfrage und wurden nicht eindeutig geklärt. Teilweise war das sicher der Tatsache geschuldet, dass hier ein Brigadier außerhalb der klaren Befehlshierarchie mit General Franks zusammenarbeiten sollte, jedoch eine Unterordnung verweigerte. Deshalb behinderte diese neue Organisation die möglichen Planungen für die Phase IV mehr als sie zu unterstützen.45)
Die politischen Berater des Verteidigungsministers, konkret Paul Wolfowitz, der stellvertretende Verteidigungsminister, gingen davon aus, dass für die Phase IV nicht mehr - und damit auch keine anderen - Truppen erforderlich waren als für die Phase III.46) Die finale Version des OPLAN 1003V (Februar 2003) ging dagegen noch davon aus, dass zusätzliche US-Truppen auch nach der Phase III in den Einsatzraum verlegt werden würden. General Franks soll nach eigener Aussage mehrfach die Notwendigkeit höherer Truppenstärken für die Phase IV angesprochen haben. Deshalb ist es umso erstaunlicher, dass er im April 2003 die Verlegung von bereits designierten Truppen in den Einsatzraum nach Sturz des irakischen Regimes wieder stoppte. Es ist wohl eher davon auszugehen, dass er der politischen Führung ein Ergebnis liefern wollte, das Zustimmung finden würde.47) CFLCC war in Hinblick auf die Truppenstärke realistischer und ging von der Annahme aus, dass es zu keinen Verstärkungen kommen würde.48)
Zahlreiche Studien und Analysen ziviler Regierungsorganisationen wie auch von militärischen Stellen waren zu diesem Zeitpunkt bereits davon ausgegangen, dass gerade die Phase IV die zentrale Herausforderung für die Truppen sei und ein mögliches Scheitern in dieser Phase weitreichende Konsequenzen für die gesamte Region haben könnte. Diese Ansicht fand jedoch weder Gehör bei Dick Cheney, dem Vizepräsidenten, noch bei Donald Rumsfeld.49) Ausschlaggebend für diese Einstellungen war das Vertrauen auf die beiden zentralen Annahmen:
1. Die Sicherheitssituation nach Beendigung der Phase III wäre so stabil, dass lediglich zwei Divisionen im Land verbleiben müssten.
2. Die irakische Zivilbevölkerung würde die Koalitionstruppen als Befreier begrüßen.50)
Dass es in der Zeit nach dem Zusammenbruch des irakischen Regimes zu einer Zeit der innerstaatlichen Gewalt entlang von politischen, religiösen und ethnischen Grenzen kommen könnte und in einigen Gebieten eine Zeitlang fehlende staatliche Kontrolle zu erheblichen Problemen führen würde, war auch den Planern von CENTCOM und dem nachgeordneten CFLCC bewusst. Von einer organisierten Aufstandsbewegung ging man hingegen nicht aus.51) Die Annahme von endemischer Gewalt und Gesetzlosigkeit in manchen Gebieten hätte jedoch bereits entsprechende Planungen bezüglich Ausbildung, Ausrüstung und Truppenstärke erfordert. Dazu muss jedoch angeführt werden, dass das Militär davon ausging, dass in weit höherem Maß, als es schließlich der Fall war, auf die irakischen Sicherheitskräfte, besonders auf die Polizei, und andere funktionierende irakische Institutionen zurückgegriffen werden könnte.52)
CENTCOM und CFLCC gingen von drei Subphasen in der Phase IV aus.53) CENTCOM entwickelte für die Phase IV folgende actions:
- „support the establishment of a stable democratic Iraqi government,
establish a secure environment and assist in recovery and reconstruction,
support the establishment of Iraqi Self-Defense forces,
ensure the territorial integrity of Iraq,
transition civil-military activities to international organizations/non-governmental organizations/host nation;
- ensure WMD capability destroyed;
- gather intelligence, detain terrorists and war criminals, free individuals unjustly detained;
- re-deploy forces.“54)
Dabei wurde zu Beginn der Phase IV von einer Truppenstärke von 270.000 Mann ausgegangen, die sich rasch, bereits nach zwei bis drei Monaten, auf 165.000 reduziert hätte. Insgesamt wurde im schlechtesten Fall von einer Präsenz von größeren Truppenkontigenten für weitere
44 Monate ausgegangen.55)
CFLCC entwickelte, aufbauend auf den Vorgaben von CENTCOM, den OPLAN COBRA II.56) In diesem Plan findet sich das mission statement für CFLCC, das von September 2002 bis Mai 2003 unverändert blieb. „When directed, CFLCC attacks to defeat Iraqi forces, to control the zone of action and to secure and exploit designated sites, and removes the current Iraqi regime. On order, CFLCC conducts post-hostilities stability and support operations; transitions to CJTF-4 [Hervorhebung durch Verf.].“57)
Bereits die Formulierung dieses mission statement lässt erkennen, dass anfänglich die Phase IV nicht näher beurteilt wurde („On order ...“). Die meisten military objectives wären erst in einer Phase IV zu erreichen gewesen.58) Mehrere war games bei CFLCC Mitte Februar 2003 wiesen darauf hin, dass gerade der Übergang von Phase III auf Phase IV die Gefahr des Scheiterns der gesamten Operation nach anfänglichen Erfolgen während der Offensive (so genannte mission creep) beinhalten könnte. Es wurde bereits erkannt, dass aufgrund neuer, noch nicht geplanter Aufgaben - und auch bereits geplanter - die Disposition und auch Stärke der Kräfte nach Abschluss der major combat operations für einen geordneten Übergang in die Phase IV nicht geeignet wären. Generalleutnant McKiernan, der Kommandant von CFLCC, entschied sich jedoch dagegen, eine Änderung des Planes (COBRA II) zu initiieren, um den Übergang auf die Phase IV zu erleichtern. McKiernan gestattete jedoch die Entwicklung einer Folgeplanung (als sequel bezeichnet), falls die decisive conditions für den Übergang von Phase III auf Phase IV nicht erreicht werden konnten. Hier wurde erstmals die Notwendigkeit einer detaillierten Planung für die Phase IV klar angesprochen. Da aber die Anpassung des Plans für die Phase III, v.a. zum Kräftedispositiv zu Beginn der Phase IV, verworfen wurde, stand die erneute Planung der Phase IV bereits anfangs unter einem schlechten Stern.

Bewertung der Planungen vor der major combat operation

Die angeführten Ereignisse und Entscheidungen lassen erkennen, dass die Planungen bis zum Beginn der major combat operation (November 2001 bis Mitte März 2003) für die Phase IV nur sehr rudimentär waren. Dafür lassen sich anführen:
1. die Entscheidung, die Planungen federführend durch das Militär durchführen zu lassen, dabei jedoch die Verantwortung für die Planungen erst mit Anfang 2003 offiziell dem Verteidigungsministerium zuzuweisen;
2. die Entscheidung, die Planungen für die zivilen Aspekte durch eine Organisation (ORHA) durchführen zu lassen, die sich selbst erst organisieren musste und nicht über die erforderliche Expertise verfügte;
3. die mangelnde Integration von Erkenntnissen ziviler Stellen (interagency planning) in die militärischen Planungen;
4. die Annahmen einer stabilen Sicherheitslage nach dem Ende der Phase III und des positiven Empfangs der Koalitionstruppen durch die irakische Bevölkerung, ohne dass anderslautende Analysen ausreichend berücksichtigt wurden;
5. die daraus abgeleitete Entscheidung, keine zusätzlichen Truppen für die Stabilisierungsoperation nach Ende der Phase III vorzusehen.
Die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen working groups wie auch von ORHA mit den militärischen Planern von CENTCOM und CFLCC war mangelhaft. Daher fanden viele richtige Überlegungen keinen Eingang in die militärischen Planungen.59)
Die Frage, ob die Planungen der Folgeoperation (Phase IV) bereits integrativ für die Planung der Phase III waren, muss negativ beantwortet werden. Das erste strategische Ziel (Regimewechsel) war entscheidend für alle Planungen. Damit lag das Hauptaugenmerk auf der Phase III, auf der auch alle Vorgaben für Truppen (Personal, Material, Ausbildung) basierten. Die Tatsache, dass die Disposition der Kräfte mit Ende der Phase III nicht jener entsprach, die für die Phase IV vorzusehen wären, zeigt, dass die Abstimmung nicht von den Erfordernissen der Phase IV aus, sondern von jenen der Phase III aus erfolgte. Die besonderen Anforderungen an Truppen für die Phase IV wurden nicht rechtzeitig berücksichtigt, um die erforderliche Ausbildung, Ausrüstung und Verlegung vor Beginn der Phase IV abschließen zu können. Dabei wäre angesichts des zweiten strategischen Ziels (s.o.) eine Verschiebung der Prioritäten vor Abschluss der Phase III anzudenken gewesen.60) Eine engere Abstimmung der Planungen für die beiden Phasen hätte erfolgen müssen, um sicherstellen zu können, dass in der Phase IV die strategischen Ziele der Phase III weitergeführt und konsolidiert werden könnten.61)

Planungen während der major combat operations

Der sequel plan von CFLCC wurde OPLAN ECLIPSE II genannt und am 12. April 2003 (!) als final coordinating draft verteilt, also zu einem Zeitpunkt, zu dem die Koalitionstruppen bereits in Bagdad standen. Das mission statement dieses Plans sah für CFLCC vor: „When directed, CFLCC controls Iraq through stability and support operations to establish conditions for mission transition to CJTF-7.“62) Dieses mission statement mag zwar „short and simple“ sein, im Vergleich zum OPLAN COBRA II ist aber keine Verbesserung erkennbar. Die zentrale Frage des „Was“ wurde jedenfalls nicht beantwortet.
Der OPLAN ECLIPSE II konnte nur als Ausgangspunkt für weitere Planungen dienen. Für eine Umsetzung war er zu allgemein gehalten und gab den taktischen Kommandanten nicht ausreichend Vorgaben, um für die Phase IV rechtzeitig mit Planungen zu beginnen.63)
Die Ziele, die im OPLAN ECLIPSE II für CFLCC formuliert wurden, spiegeln nur ungenügend die tatsächlichen Herausforderungen wider.64) Dabei gab es v.a eine Fortschreibung der Ziele des OPLAN COBRA II. Es wurden auch in diesem Plan die alten Annahmen fortgeschrieben: 1. lokale und regionale Basisversorgung der Bevölkerung durch irakische Behörden sichergestellt; 2. Ruhe und Sicherheit kann, auch durch irakische Sicherheitskräfte, aufrechterhalten werden. Die Folge war ein Plan, der „based upon a fundamentally flawed view of both the friendly and enemy situations that would exist during the transition from Phase III to Phase IV“, war.65)
Besonders am Beispiel des Aufrechterhaltens der Sicherheit lässt sich diese Problematik illustrieren. Es wurde eine troop-to-task analysis durchgeführt, die jedoch durch drei Umstände eingeschränkt war: erstens durch die Annahme einer funktionierenden und effektiven lokalen Polizei, zweitens durch die Vorgabe, dass die Anzahl der verfügbaren Truppen jener der Phase III entspricht, und drittens durch die unklaren Vorgaben, welche Aufgaben in der Phase IV wirklich zu erfüllen wären. Die Vorgabe einer Maximalzahl von Truppen als politische Vorgabe wird bei vielen Planungen Realität sein. Fakt ist jedenfalls, dass eine Analyse, die nicht nur eine relative Kräfteverteilung anhand eines festen quantitativen Rahmens, sondern eine wirkliche troop-to-task analysis unter Berücksichtigung tatsächlich benötigter Kräfte ohne Beschränkung war, nicht durchgeführt wurde.66)
Wohl auch wegen der Erkenntnisse der war games im Februar 2003 kam es zu weiteren Planungen für die Phase IV durch CENTCOM. Es wurden von CENTCOM in einem Detailplan für die Phase IV (OPLAN IRAQI RECONSTRUCTION) insgesamt sieben focus areas vorgesehen:
1. „Maintain the rule of law,
2. Provide security,
3. Support civil administration,
4. Provide necessary assistance to civilian governance,
5. Maintain and enlarge the coalition,
6. Provide emergency humanitarian assistance as required,
7. Assist in the assessment, restoration, and repair of critical life support infrastructure.“
Dieser Plan entspricht weitgehend jenem von CFLCC. Damit ist jedoch noch nicht gesagt, dass diese Pläne auch umsetzbar gewesen wären. Der Plan von CENTCOM hatte gravierende Schwächen. Die größte Schwäche war wohl das Fertigstellungsdatum mit Ende April 2003, also nach dem Fall von Bagdad und nach der Zerstörung von Teilen der irakischen Infrastruktur. Darüber hinaus sah der Plan keine zusätzlichen oder anderen Kräfte als für die Phase III vor. Zusätzlich wurde in diesem Plan noch immer davon ausgegangen, dass das Militär nur eine unterstützende Rolle im Wiederaufbau des Iraks spielen würde. Da jedoch keine anderen Akteure verfügbar waren, musste das Militär schließlich die Hauptrolle übernehmen.67)

Bewertung der militärischen Planungen während der major combat operation

Die angeführten Details der Planungen von CENTCOM und CFLCC lassen erkennen, dass die Planungen nach Beginn der major combat operation für die Phase IV noch immer Schwächen aufwiesen und eine Anpassung nur ungenügend erfolgte. Dafür lassen sich anführen:
1. das Fortschreiben der Disposition der Truppen der Phase III;
2. die Entscheidung, keine anderen und/oder zusätzlichen Truppen für die Sicherungsaufgaben anzufordern;
3. das Fortschreiben der Annahmen einer stabilen Sicherheitslage nach Ende der Phase III und einer irakischen Bevölkerung, die die Koalitionstruppen als Befreier begrüßen würde;
4. die mangelnde Detaillierung der Aufgaben und die fehlende Zuweisung von Aufgaben an die Truppen.
Eine Anpassung wurde nicht durchgeführt. Die Kontinuität und Übereinstimmung der Planungen (Fortschreiben der Annahmen) von CENTCOM und CFLCC lässt auch die enge Abstimmung zwischen den beiden Ebenen erkennen. Die Kontrolle und das Korrektiv, die durch die Zusammenarbeit zwischen den Ebenen sichergestellt werden sollten, wurden nicht erreicht.

Der Übergang zur Phase IV

Der Übergang von ORHA zu CPA

Nach der Ankunft von Jay Garner in Bagdad am 19. April war ORHA nicht imstande, auf eine noch existierende irakische Verwaltung aufzubauen. Die Organisation hatte auch keine Möglichkeit mehr, eine neue Verwaltung aufzubauen, da Garner selbst zwei Wochen später ohne Angabe von Gründen abgelöst wurde. Am 24. April wurde Garner von seiner bevorstehenden Ablöse informiert, nur wenige Tage nachdem er in Bagdad angekommen war.68) Daher kann festgestellt werden, dass diese Entscheidung, wie auch andere zu dieser Zeit, mehr politischen Überlegungen als der Realität im Einsatzraum Rechnung trugen.69)
Die Übernahme der Verantwortung durch die Coalition Provisional Authority (CPA), eine Behörde, die durch Paul Bremer, einen US-Karrierediplomaten, geleitet wurde und die zuvor nicht in die Planungen eingebunden war, zeigt, dass zusätzlich zu blinden Flecken auf Seiten des Militärs, das zumindest eine rudimentäre Planung für die Phase IV durchgeführt hatte, es auch falsche Vorstellungen innerhalb der politischen Führung in Washington gab.
Die CPA benötigte erst eine gewisse Zeit, um sich selbst zu organisieren. Diese Form des fliegenden Starts bedeutete, dass es während des Phasenübergangs keine fundierten inhaltlichen Vorgaben durch CPA geben konnte. Verschärft wurde diese Lage durch zwei Entscheidungen, die von Paul Bremer noch im Mai 2003 getroffen wurden: CPA Order No. 1 „De-Baathification of Iraqi Society“ (16. Mai 2003) und CPA Order No. 2 „Dissolution of Entities” (23. Mai 2003). CPA Order No. 1 sah vor, dass Angehörige der ersten vier Stufen innerhalb der Baath-Parteihierarchie und Personen geringerer Einstufung, die eine wichtige Rolle innerhalb der zivilen Administration einnahmen, vom öffentlichen Leben auszuschließen wären. CPA Order No. 2 verfügte v.a. die Auflösung der irakischen Sicherheitskräfte und des Verteidigungsministeriums.70)
Colin Powell weist in einer späteren Darstellung seiner Rolle im Irakkrieg darauf hin, dass diese beiden Direktiven der CPA nicht den Plänen des Präsidenten entsprachen: „When we went in, we had a plan, which the president approved. We would not break up and disband the Iraqi Army. We would use the reconstituted Army with purged leadership to help us secure and maintain order throughout the country. We would dissolve the Baath Party, the ruling political party, but we would not throw every party member out on the street.“71) Die Tatsache, dass Paul Bremer - in Abstimmung mit Donald Rumsfeld gemäß Aussage Powells - eine so weitreichende Entscheidung ohne die dezidierte Freigabe des Präsidenten und sogar gegen seine Intentionen traf, ist bemerkenswert. Spätestens damit waren die Annahmen für die Phase IV gänzlich obsolet.

Bewertung der zivilen Planungen während des Übergangs zur Phase IV

Für die Planungen während des Übergangs zur Phase IV lassen sich die folgenden Entscheidungen negativ ins Treffen führen:
1. die Entscheidung, die bisher verantwortliche Organisation (ORHA) nach Abschluss der major combat operation abzulösen;
2. die Entscheidung, weitreichende politisch-strategische Entscheidungen (CPA Order No. 1 und 2), die einen entscheidenden Einfluss auf die militärstrategisch/operative Führungsebene hatten, ohne ausreichende Abstimmung und Autorisierung zu treffen.

Rolling Phase IV Transition

In den Gebieten, in denen die major combat operations gegen die irakischen Truppen bereits abgeschlossen waren, wurden lokal begrenzt fließende Übergänge zur Phase IV (so genannte rolling phase IV) durchgeführt. Dabei sahen sich die Truppen einem Problem gegenüber, das sie so nicht erwartet hatten. „More than just assisting in providing humanitarian aid, virtually every element of Iraqi civil society - from police to fire to basic utilities and food distribution - dissolved with the defeat of the Iraqi army and paramilitary forces.“72) Zusätzlich zu diesen unerwarteten Aufgaben kam noch hinzu, dass dieser Übergang zur Phase IV mancherorts unmittelbar nach Abschluss der Kampfhandlungen geschah, manchmal sogar nur wenige Straßenecken von laufenden Gefechten entfernt.
Es wurde durch die jeweiligen Kommandanten der Koalitionstruppen zwar versucht, Formen lokaler Verwaltung zu installieren und die Grundbedürfnisse durch Organisation der basic life support services (Versorgung mit Wasser, Lebensmittel und Energie) sicherzustellen. Da dafür in der Planung jedoch keine Ressourcen vorgesehen waren, mussten die Kommandanten jeweils abwägen, welche Aufgaben für die Erfüllung ihres Auftrags wichtiger waren. Hier wurden auch der Erfolg der gesamten Mission und die Bedürfnisse der Zivilbevölkerung mit ins Kalkül gezogen. Da es jedoch keine klaren Vorgaben der übergeordneten Ebenen gab, wurde keine Uniformität der Entscheidungen vor Ort erreicht.
So gab es zum Beispiel keinen Auftrag an die Truppen, gegen die Plünderungen, die sich immer mehr ausbreiteten, vorzugehen. Die Rules of Engagement sahen auch keinen Einsatz von Waffengewalt gegen Plünderer vor. Damit waren den Kommandanten meist die Hände gebunden. Ebensowenig hatten die Truppen eine Ausbildung, um solche Sicherheitsaufgaben bewältigen zu können. Dadurch kam es in Teilen des Irak zu Zerstörungen und Plünderungen von öffentlicher Infrastruktur, die noch lange nachwirkten.73) Auf der Ebene der Brigaden waren zu Beginn der Phase IV keine Befehle der übergeordneten Ebene für diese Phase verfügbar, daher gab es auch keine Einheitlichkeit des Vorgehens.74)
In der Konfrontation mit der Zivilbevölkerung stellte sich heraus, dass die Truppenstärken der Koalitionstruppen sowohl zu groß als auch zu gering waren: „[...] there in numbers sufficient to be resented as occupiers but insufficient to impose order.“75) Im Norden kam es in den Städten Mossul und Kirkuk aufgrund des Zusammenbruchs der staatlichen Ordnung großflächig zu Gewaltausbrüchen, die eine rasche, zuvor nicht geplante Verlegung von US-Kräften in den Raum erforderten. Die bereits angesprochene Tatsache, dass der Plan für das Ende der Phase III keine Dislokation der Kräfte vorsah, die einen geordneten Übergang in die Phase IV ermöglichte, bedeutete, dass es zuerst zu großen Truppenverschiebungen nach Abschluss der major combat operations kommen musste, bevor die Truppen ihre Verantwortungsbereiche übernehmen konnten.76)
Mit dem Zusammenbruch des organisierten militärischen Widerstands nach der Einnahme von Bagdad gingen die Bodentruppen durchgängig in die Phase IV über. Die Aufgaben waren Patrouillentätigkeiten, um Präsenz zu zeigen, Unterstützung anderer Organisationen (zivil/militärisch), Sicherung und Wiederaufbau der lebensnotwendigen, zivilen Infrastruktur. Damit konnte vorerst die öffentliche Ordnung teilweise wiederhergestellt werden.77)

Bewertung der militärischen Planungen während des Übergangs zur Phase IV

Für die Planungen während des Übergangs zur Phase IV lassen sich die folgenden Entscheidungen negativ ins Treffen führen:
1. Aufgrund der mangelnden Vorgaben durch CENTCOM und das CFLCC gab es keine einheitlichen Richtlinien für das Verhalten der Truppen.
2. Fehlende Ausbildung, Ausrüstung und ungenügende Rules of Engagement-Sets erschwerten eine adäquate Anpassung durch die taktischen Ebenen.
3. Ungenügende Ressourcen erforderten Entscheidungen der Kommandanten über den Einsatz ihrer Kräfte, die für den Gesamterfolg der Operation nachteilig waren.

Die weiteren Planungen im Rahmen der Stabilisierungsoperation

Der Übergang von CFLCC zu CJTF-7

Mitte April wurde bereits angesichts der Erfolge der Bodentruppen von einer raschen Verlegung der Truppen aus dem Einsatzraum heraus ausgegangen. Ursprünglich war geplant, dass die 3. US-Armee, die CFLCC bildete, die Verantwortung für die Phase IV übernehmen würde, welche schlussendlich in Phase IVb auf eine CJTF übergehen sollte. Nachdem General Franks, als Kommandant von CENTCOM, darauf drängte, dass die 3. US-Armee so rasch wie möglich wieder herausgelöst werden sollte, wurde festgelegt, dass das V. Korps den Kern der CJTF, mittlerweile CJTF-7 genannt, bilden sollte.78) Der Übergang von CFLCC auf CJTF war mit der Phase IVb vorgesehen. Auch wenn nicht alle Ziele der Phase IVa erreicht worden waren - wenn man die ursprünglichen Vorgaben vergleicht, wurden eigentlich keine erreicht -, wurde von General Franks entschieden, zeitgleich mit der Übernahme der zivilen Verantwortung durch CPA auch militärisch den Phasenwechsel durchzuführen. Formal erfolgte die Übergabe der Verantwortung mit dem 12. Juni 2003.79)
CFLCC (zu diesem Zeitpunkt offiziell bereits CJTF-7 genannt) verfolgte insgesamt sechs lines of operation: Security, Rule of Law, Governance and Administration, Infrastructure/Recovery, Perception (= Information Operations), Humanitarian Relief and Assistance.80) Die lines of operation spiegeln die focus areas von CENTCOM (siehe oben) wider. Dieser Plan wurde im Juli durch den neuen Kommandanten CJTF-7, Generalleutnant Sanchez, angepasst (siehe unten).
CJTF-7 hatte OPCON über fast alle im Einsatzraum eingesetzten militärischen Kräfte. Die Gliederung ist aus der Abbildung 2 ersichtlich. Bemerkenswert ist dabei, dass die CPA, die ja die Verantwortung als Besatzungsbehörde hatte, keine Befehlsgewalt gegenüber der CJTF-7 hatte, sondern lediglich eine Unterstützung der CPA durch das Militär vorgesehen war.
Dieser Übergang in der Command&Control-Struktur während des kritischen Zeitraums der Anpassung an die neuen Herausforderungen der Phase IV bedeutete, dass für die untergeordneten Stellen keine ausreichenden Vorgaben der operativen Ebene verfügbar waren.81)
Zusätzlich bedeutete es, dass die Verantwortung für die operative Planung und Synchronisation auf einen Korpsstab überging, der für diese Aufgabe weder ausgebildet war noch über ausreichendes Personal verfügte und zeitgleich noch die Durchführung der Phase IVa für das V. Korps koordinieren und führen musste. Die Erfordernisse der Neuaufstellung eines operativen Kommandos während einer laufenden Operation aufbauend auf ein taktisches Kommando bewirkten, dass im weiteren Verlauf des Sommers 2003 nur eingeschränkte Vorgaben für die taktische Ebene ergehen konnten.

Planungen von CJTF-7 für die Durchführung der Phase IV im Jahr 2003

Generalleutnant Ricardo Sanchez, der mittlerweile das Kommando über das V. Korps und damit CJTF-7 übernommen hatte, erließ im Juli 2003 Vorgaben für die taktische Ebene in Form eines mission statement:
„Conduct offensive operations to defeat remaining noncompliant forces and neutralize destabilizing influences in the AO in order to create a secure environment in direct support of the Coalition Provisional Authority. Concurrently conduct stability operations to support the establishment of government and economic development in order to set the conditions for a transfer of operations to designated follow-on military or civilian authorities.“82)
Grundsätzlich bedeutete das, dass parallel zwei vom Charakter her unterschiedliche Operationen durchgeführt werden mussten: erstens eine offensive Operation gegen mehr oder minder vereinzelte Gegner und zweitens eine stabilisierende Operation, um den Aufbau von politischen und wirtschaftlichen Strukturen zu unterstützen. Die Stabilisierungsoperation wurde bereits mit dem Fokus auf einen möglichen Übergang an andere Verantwortliche als zeitlich begrenzt definiert.
Im Juli 2003 wurden in der J5-Abteilung des CJTF-7 die vorläufigen Planungen für die Phase IV erstellt. Darin waren insgesamt fünf lines of operation vorgesehen:83)
1. Security (combat operations und training missions für die neu aufzustellenden irakischen Sicherheitskräfte).
2. Governance.
3. Economy.
4. Essential services (v.a. Ölindustrie, Energiewirtschaft, Wasserversorgung).
5. Information operations.
Diese lines of operation entsprachen den „core foundations“, die CPA im Juli 2003 definiert hatte: Security, governance, economy, essential services und - später hinzugefügt - strategic communications.84) Das Militär war für die line of operation Security hauptveranwortlich, mit Beiträgen für die anderen lines of operation.85) Für nur wenige lines of operation waren die Streitkräfte zu diesem Zeitpunkt ausgerüstet oder ausgebildet.
Man kann aus der Übernahme der core foundations entnehmen, dass es eine Abstimmung zwischen CPA und CJTF-7, trotz der eingeschränkten Vorgaben über die Zusammenarbeit dieser beiden Institutionen, gab. Das Hauptproblem für die Planer war wohl, dass CJTF-7 einen Plan für eine Operation erstellen musste, die bereits lief. Deshalb waren die Zyklen von Anpassungen aufgrund der laufenden Änderungen und der zunehmenden Kenntnisse über die Aufstandsbewegung relativ kurz. Dabei wurden Teile des Plans des CFLCC mit übernommen (OPLAN COBRA II), da angenommen wurde, dass die Aufstandsbewegung von noch immer loyalen Anhängern von Saddam Hussein getragen wurde.86)
Wenn man die lines of operation für CJTF-7, die noch von CFLCC entwickelt wurden, mit den lines of operation von CJTF-7 vom Juli 2003 vergleicht, sind zwei Dinge erkennbar: Erstens finden sich beinahe alle Bereiche, ausgenommen der Betonung der Suche nach irakischen Massenvernichtungswaffen, wieder. Zweitens kommt aufgrund der Übernahme der lines of operation von CPA der spezifisch militärische Anteil weniger klar zum Vorschein, als dies zuvor der Fall war. Eine notwendige Integration von ziviler und militärischer Planung mag ausschlaggebend für diese Entscheidung gewesen sein. Trotzdem ist erkennbar, dass es nur zu Adaptionen, nicht jedoch zu einer völligen Neuplanung, die notwendig gewesen wäre, kam.
Das mission statement selbst ließ den taktischen Kommandanten einen großen Spielraum, der auch angesichts der unterschiedlichen Lagen in den einzelnen Verantwortungsbereichen erforderlich war. Die Lage im Sommer 2003 ließ die spätere Eskalation der Situation noch nicht erkennen. Allgemein gingen die Kommandanten auf der taktischen Ebene, die sich selbstständig lokal und regional an Formen von rudimentärem nation-building gemacht hatten, vorerst von einem baldigen Abflauen des Widerstands aus. Im Juli wurde jedoch von General John Abizaid, dem neuen Kommandanten von CENTCOM, offiziell das Entstehen einer organisierten Aufstandsbewegung angesprochen.87)
Der vorläufige OPLAN von CJTF-7, der im Juli 2003 von Generalleutnant Sanchez abgesegnet worden war, wurde als Grundlage für die weitergehenden Planungen der Divisionen herangezogen. Nach kleineren Anpassungen des OPLANs - es wurden durch Sanchez in weiterer Folge noch größere offensive Operationen unterbunden - gab es ab September 2003 wieder ein koordiniertes Vorgehen auf der taktischen Ebene. Damit waren jedoch zumindest vier Monate vergangen, in denen die sich langsam verstärkende Aufstandsbewegung isoliert und bekämpft hätte werden können.88)
Auf der taktischen Ebene wurde versucht, durch den Aufbau von Infrastruktur, der über das Commander’s Emergency Response Program (CERP) finanziert wurde, die Bedürfnisse der Bevölkerung zu befriedigen und dadurch der Aufstandsbewegung indirekt zu begegnen. Dadurch kam es zwar zu lokalen Erfolgen, die Verlustzahlen aufgrund von Terroranschlägen stiegen jedoch weiter, und die Sicherheitslage verschlechterte sich.89) Gegen Ende des Jahres sah es kurzfristig wieder so aus, als würden die von den taktischen Kommandanten adaptierten Methoden zum Erfolg führen. Die Angriffe der Insurgenten nahmen merklich ab. Verschiedene Kommandanten konnten dabei auf Erfahrungen referenzieren, die sie in früheren Einsätzen in Panama, Bosnien, Kosovo oder Haiti gesammelt hatten. Diese bildeten zwar die Herausforderung einer Stabilisierungsoperation in einem permissiven Umfeld ab, konnten jedoch den besonderen Umständen des Iraks mit seinen Insurgenten nicht gerecht werden. Um diesem Mangel zu begegnen, konnten die Kommandanten auch nicht auf ausreichende Planung und Ausbildung im Vorfeld zurückgreifen.90)

Bewertung der Planungen nach Abschluss der major combat operation

Die angeführten Ereignisse und Entscheidungen lassen erkennen, dass die Adaption an die veränderten Umstände nach Abschluss der major combat operation nur eingeschränkt möglich war. Dafür lassen sich folgende Gründe anführen:
1. die Entscheidung, die Verantwortung an einen Korpsstab zu übertragen, der personell dazu erst nach Umgliederungen und Augmentierungen befähigt war;
2. das Festhalten an alten Annahmen (Plänen von CENTCOM und CFLCC);
3. die Entscheidungen von CPA, die in ihren Auswirkungen gravierenden Einfluss auf die Sicherheitslage hatten;
4. die fehlenden Vorgaben für die zivil-militärische Zusammenarbeit auf Ebene CPA-CJTF-7;
5. das fehlende Verständnis für die Aufstandsbewegung, um überregionale Lösungen erzielen zu können.

Zusammenfassung

Wenn man die dysfunktionalen Symptome von Geller und Singer nachprüft, können für die Planungen die folgenden Annahmen eindeutig bestätigt werden:
- Gross ommissions in surveying objectives: Aus dem strategischen Ziel („stable and democratic Iraq“) wurden keine Konsequenzen, notwendigen Maßnahmen und Mittel abgeleitet.
- Failure to examine major costs and risks of the preferred choice: Informationen über mögliche Friktionen in der Phase IV und einen höheren Personalbedarf für langfristigen Erfolg wurden ignoriert; in der Planung wurden bei Auflösung der irakischen Armee die Opportunitätskosten dieser Entscheidung nicht berücksichtigt.
- Poor information search: Informationen, die innerhalb und außerhalb der Institutionen verfügbar waren, wurden nur ungenügend für die Planungen herangezogen.
- Selective bias in processing information at hand: Informationen, die die eigenen Planungsannahmen stützten, wurden verstärkt herangezogen, andere vernachlässigt.
- Failure to work out detailed implementation, monitoring, and contingency plans: Planungen für die Phase IV wurden nur ungenügend implementiert und erst zeitlich verzögert verstärkt vorangetrieben.
Zusätzlich zu den dysfunktionalen Symptomen gab es noch organisatorische Konflikte, unklare Kompetenzverteilungen und Unterordnungsverhältnisse, die Planungsfehler noch verstärkten. Neben dem Fortschreiben von dysfunktionalen Symptomen höherer Ebenen auch auf unteren Ebenen gab es in den einzelnen Teilbereichen Gründe für Planungsfehler und grundlegende Fehler in den Entscheidungen. Diese sind:
- Strukturelle Gründe für die Mängel in der Planung waren einerseits in der fehlenden Regelung der zivil/militärischen Verantwortungen ersichtlich. Hier gab es lange eine unklare Kompetenzverteilung zwischen den Ministerien, weiters unklare Kompetenzverteilung zwischen CENTCOM und ORHA. Zusätzlich wurde mit CJTF-IV ein zusätzliches Kommando gebildet, das mehr behinderte als unterstützte. Die Folge davon war, dass die Phase IV von den Planern nachrangig behandelt wurde. Es gab fehlende Abstimmung zwischen den Planern (zivil/militärisch; auf den verschiedenen Ebenen). In der Phase IV selbst lassen sich diese strukturellen Probleme einerseits im Wechsel des Kommandos von CFLCC auf CJTF-7 erkennen. Gerade zu Beginn der Phase IV, wo eindeutig erkennbar wurde, dass die Planungsannahmen nicht halten würden, kam es zum Wechsel von CFLCC zu CJTF-7. Die Folgen davon waren Zeitverzug und der Verlust von Erfahrungswissen. Andererseits kam es durch die unklaren Regelungen der Kommandoverhältnisse mit CPA eher zu einer Anpassung durch CJTF-7 v.a. an Planungen von CPA, weniger an die Lage.
- Kulturelle Gründe lagen einerseits in der konservativen Grundhaltung der Militärs und im Fehlen eines offenen Umgangs mit ziviler Expertise. Dadurch wurden Annahmen fortgeschrieben und die Entscheidungen übergeordneter Ebenen nicht ausreichend kritisch hinterfragt. Die Folge davon war, dass Adaption nur sehr langsam erfolgte und fertige Pläne nicht mehr neu aufgerollt wurden, obwohl erkennbar war, dass eine Anpassung erforderlich gewesen wäre. Andererseits wurde durch die Vorliebe des Militärs für major combat operations gerade die Phase IV mit den damit verbundenen „weichen“ Problemen in den Hintergrund geschoben. Die Folge war, dass der geringe Stellenwert der Phase IV in den Planungen auch dann erhalten blieb, als bereits erkennbar war, dass hier ein Paradigmenwechsel erforderlich wäre.
- Politische Gründe lagen in der starken Einflussnahme einzelner Angehöriger der Bush-Administration auf sicherheitsrelevante Annahmen (Cheney) und in der Favorisierung von Varianten, die keine langfristigen Maßnahmen im Irak erfordern würden. Der cognitive bias des over-optimism hat dabei sicher eine Rolle gespielt.
Aus der Analyse ist ableitbar, dass die dysfunktionalen Symptome nach Geller und Singer sicherlich als Kategorien von Planungs- und Entscheidungsfehlern noch immer relevant sind und zukünftigen Planern als Warnung dienen sollten.


ANMERKUNGEN:

1) Donald P. Wright u.a.: The United States Army in Operation Iraqi Freedom, May 2003-January 2005. On Point II: Transition to the New Campaign, Fort Leavenworth 2008, S.3.
2) Vgl. Catherine Dale: Operation Iraqi Freedom. Strategies, Approaches, Results, and Issues for Congress, Washington 2008 (CRS Report for Congress), S.13, https://fas.org/sgp/crs/mideast/RL34387.pdf [25.3.2015].
3) Für die Unterstützung bei der Erstellung dieser Arbeit möchte ich mich bei OTL Dirk Heinzmann, dem deutschen Verbindungsoffizier an der Landesverteidigungsakademie, herzlich bedanken.
4) D. S. Geller und J. D. Singer: Nations at War. A Scientific Study of International Conflict. Cambridge 1998, S.35f.
5) Steve A. Yetiv: National Security Through a Cockeyed Lens. How Cognitive Bias Impacts U.S. Foreign Policy, Baltimore 2013, S.1.
6) Vgl. Yetiv: Security, S.5.
7) Vgl. Brendan S. Mulvaney: Don’t box in the red team. In: Armed Forces Journal, 1.11.2002; http:/armed.forcesjournal.com/dont-box-in-the-red-team/ [28.3.2016].
8) Für eine kompakte Darstellung der Ereignisse siehe Stephan Bierling: Geschichte des Irakkriegs. Der Sturz Saddams und Amerikas Albtraum im Mittleren Osten, München 2010.
9) Vgl. Joint Chiefs of Staff (Hrsg.): Joint Publication 3-0. Doctrine for Joint Operations, Washington 2001, S.III-19.
10) „Preparation secured regional and international support, degraded the Iraqi regime’s ability to resist, established the air bridge and secure lines of communications (LOCs) to the theater, sought to interdict tactical ballistic missiles (TBM) and weapons of mass destruction (WMD), and alerted, deployed, and postured American forces. Shaping the Battlespace included posturing coalition forces to conduct sustained combat operations, beginning initial operations to degrade Iraqi command and control and security forces, and seizing key pieces of terrain. These actions were in addition to the ongoing diplomatic and counter-TBM/WMD operations. Decisive Offensive Operations marked the beginning of conventional combat operations. It included the air campaign, preparatory ground operations, and the attack north to Baghdad. This phase culminated with securing Baghdad and removing Saddam Hussein and the Ba’athist regime from power. Post Hostilities operations encompass the transition from combat to stability operations and support operations, including humanitarian assistance and reconstruction.“ (Gregory Fontenont u.a.: On Point. The United States Army in Operation IRAQI FREEDOM, Fort Leavenworth 2004, S xxiii). In Briefings von CENTCOM finden sich für die Phasen II und III etwas andere Bezeichnungen: Attack the Regime und Complete Regime Destruction; vgl. das Briefing „Five Phased Operation“, http:/nsarchive.gwu.edu/NSAEBB/NSAEBB214 [25.3.2015].
11) Vgl. Fontenont: Point, S.340. Diese beiden Ziele finden sich auch in der Address to the Nation vom 17.3.2003 von George W. Bush, http://georgewbush-whitehouse.archiveS. gov/news/releases/2003/03/20030317-7.html [25.3.2015].
12) Vgl. Steve A. Yetiv: The Absence of Grand Strategy. The United States in the Persian Gulf, 1972-2005, Baltimore 2008, S.111.
13) Vgl. Yetiv: Security, S.55 und 57.
14) Colin Powell: On the Bush Administration’s Iraq War Mistakes. In: Newsweek, 5.3.2012, http://europe.newsweek.com/colin-powell-bush-administrations-iraq-war-mistakes-65023?rm=eu [28.3.2016].
15) Abrufbar unter https://www.fas.org/irp/offdocs/pdd56.htm [20.2.2015].
16) Vgl. Nora Bensahel u.a.: After Saddam. Prewar Planning and the Occupation of Iraq, (RAND Corporation), Santa Monica 2008, S.xviii, xxi u. 2.
17) Vgl. Isaiah Wilson: America’s Anabasis. In: War in Iraq. Planning and Execution, hrsg. v. Thomas G. Mahnken u. Thomas A. Keaney, New York 2007, S.14 (Zitat). Dort auch zu den geänderten Vorgaben des Joint Staff im Juni 2002.
18) Vgl. Wright: Transition, S.70.
19) Vgl. Joint Publication 3-0: Doctrine for Joint Operations, S.III-21.
20) Vgl. Yetiv: Security, S.61f. und 69.
21) Vgl. Joint Publication 3-0: Doctrine for Joint Operations, S.V-1.
22) Am 28.10.2002 gab es ein Post-War Strategy Brief an George W. Bush, in dem das Verteidigungsministerium als „lead agency for Post-War effort“ festgelegt wurde, vgl. Joint Chiefs of Staff: Operation Iraqi Freedom (OIF) History Brief. Folie 6, https://nsarchives.files.wordpress.com/2010/10/oif-history.pdf [25.3.2015]. Das war aber zu diesem Zeitpunkt noch als informelle Entscheidung zu verstehen.
23) Vgl. Bensahel: Saddam, S.xix u. 21-23.
24) Vgl. Bensahel: Saddam, S.24-28.
25) Vgl. Wright: Transition, S.13.
26) Vgl. Bierling: Geschichte, S.128 u. Bensahel: Saddam, S.xx. Vgl. Wright: Transition, S.71: Die vier wahrscheinlichsten Szenarien, auf die sich ORHA vorbereitete, waren: „oil field fires, large numbers of refugees, food shortages, and the outbreak of epidemics“.
27) Vgl. Wright: Transition, S.13. Was diese offizielle Geschichte des Feldzugs des US-amerikanischen Centers for Military History verschweigt, ist die Tatsache, dass die Gruppe der Nahostexperten aus dem State Department auf Drängen des Vizepräsidenten klein gehalten wurde, da sie als politisch unzuverlässig galten.
28) Vgl. Bensahel: Saddam, S.55f.
29) Vgl. Bensahel: Saddam, S.xxii. Vgl. jedoch Kevin Benson: „Phase IV“ CFLCC Stability Operations Planning. In: Turning Victory into Success, Military Operations after the Campaign, hrsg. v. Brian M. De Toy, Fort Leavenworth 2004, S.189: „We also included in the development process the people who worked for LTG (Ret) Garner’s ORHA.“ Benson, als C/J-5 von CFLCC, mag hier eine etwas andere Sicht gehabt haben.
30) Dabei verwendet die US-Doktrin den Begriff theater strategic planning. Vgl. US Army Field Manual 3-0: Operations, Washington 2008, S.7-2: Combatant commanders base their theater strategic planning on this end state. To ensure their military strategy aligns with national interests and policy, combatant commanders participate in strategic discourse with the President, Secretary of Defense (through the Chairman of the Joint Chiefs of Staff), and multinational partners. Im Fall eines „combatant commander with a geographic AOR assigned by the NCA [i.e. national command authorities]“ wird von einem geographic combatant commander gesprochen, vgl. Joint Publication 3-0: Doctrine for Joint Operations, S.I-8.
31) Vgl. Joint Publication 3-0: Doctrine for Joint Operations, S.I-9 u. II-2. ebenda, S.III-2: „When directed by the NCA to conduct military operations, the combatant commanders refine peacetime strategies and modify existing plans or develop campaign plans as appropriate. The result, expressed in terms of military objectives, military concepts, and resources (ends, ways, and means), provides guidance for a broad range of activities.“
32) Vgl. Dale: Operation, S.11.
33) Vgl. Dale: Operation, S.16.
34) Vgl. Yetiv: Absence, S.111-113.
35) Vgl. zu diesem Seminar DESERT CROSSING allgemein http://nsarchive.gwu.edu/NSAEBB/NSAEBB207/index.htm; der After Action Review ist verfügbar unter http://nsarchive.gwu.edu/NSAEBB/NSAEBB207/Desert%20Crossing%20After%20Action%20Report_1999-06-28.pdf, [25.3.2015].
36) Vgl. Gregory Hooker: Shaping the Plan for Operation Iraqi Freedom. The Role of Military Intelligence Assessments, (The Washington Institute for Near East Policy, Military Research Paper No. 4), Washington 2005, S.3f. u. 32f.
37) Vgl. Yetiv: Security, S.58.
38) Vgl. Peter J. Boyer: A Different War. Is the Army becoming irrelevant? In: The New Yorker, 1.7.2002. http://www.newyorker.com/magazine/2002/07/01/a-different-war [28.3.2016].
39) Vgl. Bierling: Geschichte, S.113-116 u. Bensahel: Saddam, S.xviiif. Zur Frage der Truppenstärke vgl. auch die Angaben in: A War Examined: Operation Iraqi Freedom, 2003. A Discussion with Kevin Benson, Col (USA Retired). In: Parameters 43/Winter 2013-14, S.120 http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pubs/Parameters/issues/Winter_2013/12_Benson.pdf [20.2.2015]: „We faced a constant tension regarding the means in terms of how many troops we would be allowed for execution. [...] We had not yet started the campaign and we were engaged in justifiying the necessity of follow-on forces.“ Col Kevin Benson war zum Zeitpunkt der Planungen der C/J-5 von CFLCC. Die maximale Anzahl an US-Truppen im Irak betrug 250.000 Truppen während der Phase III, vgl. Dale: Operation, S.30.
40) Vgl. Joint Publication 3-0: Doctrine for Joint Operations, S.V-5.
41) Vgl. Joint Chiefs of Staff: History Brief, Folie 8, https://nsarchives.files.wordpress.com/2010/10/oif-history.pdf [23.3.2015].
42) Nach Dale: Operation, S.9.
43) Vgl. Joint Publication 3-0: Doctrine for Joint Operations, S.III-3f.
44) Vgl. Hooker: Shaping, S.31.
45) Vgl. Bensahel: Saddam, S.41-51.
46) Vgl. Bierling: Geschichte, S.123.
47) Vgl. Bensahel: Saddam, S.8. General John Keane, Army Vice Chief of Staff zum Zeitpunkt der Planungen, sagte: „People attacked it as Rumsfeld’s troop list and he kept the size of the force down. It was Tommy’s [Franks] plan and the Army supported it. That is the truth of it.“ (Wright: Transition, S.68). Zum Stopp der Verlegung S. unten.
48) Vgl. A War Examined: Operation Iraqi Freedom, 2003. A Discussion with Kevin Benson, Col (USA Retired). In: Parameters 43/Winter 2013-14, S.120.
49) Vgl. Bierling: Geschichte, S.127 u. Bensahel: Saddam, S.xvii.
50) Vgl. Milan N. Vego: Joint Operational Warfare. Theory and Practice, Newport 2009, S.IX-34. Diese Annahmen wurden auch von der intelligence community nicht ausreichend in Frage gestellt, vgl. Hooker: Shaping, S.36-38.
51) Vgl. Hooker: Shaping, S.89-93.
52) Vgl. A War Examined: Operation Iraqi Freedom, 2003. A Discussion with Kevin Benson, Col (USA Retired). In: Parameters 43/Winter 2013-14, S.121; vgl. auch Bensahel: Saddam, S.9.
53) Vgl. Bensahel: Saddam, S.81.
54) Briefing CENTCOM: „1003V Full Force - Force Disposition“, Folie 9 (gebrieft am 5.8.2002), http://nsarchive.gwu.edu/NSAEBB/NSAEBB214/Tab%20K.pdf [25.3.2015].
55) Ebenda, Folie 10.
56) Die Namensgebungen COBRA II und ECLIPSE II verweisen jeweils auf Planungen bzw. Teilnahme an Operationen durch die 3. US-Armee im Jahr 1944 bzw. 1945, vgl. dazu Benson: „Phase IV“, S.193 Anm.2.
57) Zitiert nach Benson: „Phase IV“, S.181.
58) Diese wurden von CENTCOM übernommen, vgl. Dale: Operation, S.10. Vgl. dazu die Angaben von Col Kevin Benson, dem C/J-5 von CFLCC, in: A War Examined: Operation Iraqi Freedom, 2003. A Discussion with Kevin Benson, Col (USA Retired). In: Parameters 43/Winter 2013-14, S.120 http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pubs/Parameters/issues/Winter_2013/12_Benson.pdf [20.2.2015].
59) Vgl. Bensahel: Saddam, S.15. Einige Überlegungen ziviler Stellen wurden zwar übernommen, angesichts der Komplexität des Problems war das jedoch zu wenig, vgl. Dale: Operation, S.15.
60) Vgl. Bensahel: Saddam, S.12f.: „Although members of the planning staff recognized that forces would have to conduct major repositioning at the end of major combat to be in place for their assigned Phase IV missions, their first priority remained the destruction of Iraqi forces, and they believed that the existing plan offered the best way to accomplish this objective.“
61) Vgl. Vego: Warfare, S.IX-71 u. XIII-39 („[...] war is ultimately won or lost in the posthostilities phase“).
62) Zitiert nach Benson: „Phase IV“, S.185.
63) Vgl. Wright: Transition, S.77.
64) Zitiert nach Benson: „Phase IV“, S.186.
65) Vgl. Bensahel: Saddam, S.12f.
66) Vgl. Bensahel: Saddam, S.16 („In effect, planners took the forces that they had available and spread them throughout Iraq, even though the number of forces was insufficient for simultaneous combat and stabilization operations during the transitions from Phase III to Phase IV.“); vgl. dort auch zu den focus areas. Zur Aufgaben/Truppen-Frage vgl. Dale: Operation, S.14. Kevin Benson, der für diese Planungen mitverantwortlich war, stellt das etwas anders dar, vgl. Benson: „Phase IV“, S.186f.
67) Vgl. Bensahel: Saddam, S.10.
68) Vgl. Bierling: Geschichte, S.113.
69) Vgl. Wright: Transition, S.19: „At this point, policy formulated in Washington, DC, and in London began to shape operations far more than plans made by CENTCOM or even the actual conditions on the ground in Iraq.“
70) Vgl. Wright: Transition, S.26 u. Bensahel: Saddam, S.xxvi.
71) Colin Powell: On the Bush Administration’s Iraq War Mistakes. In: Newsweek 5.3.2012 http://europe.newsweek.com/colin-powell-bush-administrations-iraq-war-mistakes-65023?rm=eu [29.3.2016].
72) Fontenont: Point, S.254.
73) Vgl. Wright: Transition, S.25 u. Bensahel: Saddam, S.88. Ein After Action Review der 3rd Infantry Division (US) führt an, dass die Division zusätzlich zu „lack[ing] a plan for Phase IV operations“ auch keine Ausbildung für diesen Bereich der engen zivil-militärischen Kooperation durchgeführt hatte; vgl. dazu Matthew R. Hover: The occupation of Iraq: a military perspective on lessons learned. In: International Review of the Red Cross 94/2012, S.342.
74) Vgl. Wright: Transition, S.77.
75) Bensahel: Saddam, S.xxvii.
76) Vgl. Bensahel: Saddam, S.85f.
77) Vgl. Fontenont: Point, S.339.
78) Vgl. Wright: Transition, S.27f. u. 144-149.
79) Vgl. Bensahel: Saddam, S.93.
80) Vgl. Benson: „Phase IV“, S.188 Abb. 8.
81) Wright: Transition, S.28: „It [CFLCC] provided only limited guidance to the tactical units that fanned out across Iraq. Even without a detailed mission and guidelines on how to conduct the next phase, by the beginning of May US Army divisions took positions across the country and began executing a variety of operations.“
82) Wright: Transition, S.30.
83) Vgl. Wright: Transition, S.31.
84) Vgl. Bensahel: Saddam, S.104. Keine dieser lines of operation konnte bis Juni 2004 voll umgesetzt werden, vgl. dazu Dale: Operation, S.44.
85) Vgl. Dale: Operation, S.41f.
86) Vgl. Wright: Transition, S.162f.
87) Vgl. Wright: Transition, S.116f. u. 32. Die Aussage von General Abizaid wird in einem Artikel von Brian Knowlton zitiert (Top U.S. General in Iraq Sees „Classical Guerrilla-Type“ War. In: International Herald Tribune, 16. Juli 2003, http://www.nytimes.com/2003/07/16/international/worldspecial/16CND-POLI.html [20.2.2015].
88) Vgl. Wright: Transition, S.120f. u. 89f. Der OPLAN wurde offiziell erst im Jänner 2004 verfügt, vgl. ebd., S.162.
89) Vgl. Wright: Transition, S.33.
90) Vgl. Wright: Transition, S.36 u. 62.